腾讯3.2万人才死也不走的奥秘:HR三支柱的从0到1

腾讯3.2万人才死也不走的奥秘:HR三支柱的从0到1

很多企业都在实施、或实施过三支柱,但最终效果并不理想,有些企业对于“三支柱”只知其然,不知其所以然,就盲目模仿。

我们对腾讯HR是怎么界定的?腾讯的HR是确保成为公司战略推进落地可被信赖的合作伙伴。

首先,HR是不是可以成为一个前瞻性业务变革活动的加速器,这个是我们的一个职责。

其次,HR能不能成为管理问题快速诊断的顾问。

最后,HR能否成为工作高效交付的专家。

“三支柱”的前世今生

人力资源管理的“三支柱”说的是,业务伙伴(HRBP)、领域专家(COE)、共享服务中心(SSC);实际上,最早开始探索的是“共享服务中心”,而且也不是针对人力资源管理领域的 。

2000年初,“一张面孔(One country, One company)”的战略被跨国企业广泛采用,比如,2003年飞利浦的“One Philips”运动,为的是让公司各个产品能互相协调,众多产品线可以得到一致的管理,成效显著。

“共享服务中心”的理念在实践中显示了优越性,这个模式能适应新的时代的需求。后来也有“人力资源共享服务中心”。

同时,IBM从90年代初开始,一直在探索人力资源部的重构,07年正式提出了三支柱模型。一些中国企业管理者了解到HRBP、SSC等新概念后,再联系跨国公司“一张面孔”战略下的组织调整,认为这(人力资源共享服务中心)就是三支柱,开始模仿。

“三支柱”就算“火”起来了。

跨国公司在中国的人力资源共享服务中心,只是人力资源部门对“一张面孔”战略的一种配合。它取得的成效实际上是“一张面孔”这个战略的成功,并不能算是人力资源改革的成功。所以单纯地模仿,是解决不了企业实际遇到的问题的。

换句话说,为什么要改革?是因为我们按过去的经验做解决不了今天的问题了嘛,要么成本过高,要么效率过低,不是图新鲜赶时髦。

每个企业有每个企业具体的情况,要先从自身亟待解决的问题下手。能用的、管用的拿过来用;不太管用的,变一变再用。

除了华为,像海尔、腾讯、阿里巴巴等,也都比较早地引进了三支柱模式。但是,“三支柱”理论提出的背景和实践的经验毕竟都是基于西方的,虽然说时代的大环境有一定共性,但是具体的内外部环境和各方面条件还是有较大差异的,所以中国企业还有一段路要走。

HR三支柱的探索开始近20年,腾讯8年,即便如此,我也只敢说我分享的是一些阶段性的成果,不敢说是最终成熟的模式。

解剖腾讯的“三支柱”

腾讯的业务体系内流传着一句话:“真正的用户需求是说不出来的”。

产品经理要有将需求具体化的能力,人力资源部门也如此。这也是适应时代,我们3万多“鹅厂”员工,他们首先是这个时代的人,他们身上有鲜明的这个时代独有的特点,和10年前、20年前不一样了。尤其是腾讯的员工,应该是“互联网思维”更加典型和鲜明的一群人。

人力资源管理,说到底是人的管理;人心、人性的管理。所以我们必须去把握那些“说不出的需求”,及时响应。所谓产品思维就是,响应不及时,将失去先机,争夺流量就会增加成本;核心功能体验差,就会伤害用户,伤害用户之后再找回是很困难的。

腾讯是先有的BP团队,也就是“业务合作伙伴”。

和那些跨国公司不太一样。2008年的时候,我们认为人力部门要紧贴业务,要对业务进行个性化支撑,所以从原来的人力资源部门抽调的人员,组建了BP团队。

组了这个团队(HRBP)以后,我们发现,我们是快速地响应了业务;但是大量不同的事业群,不同的部门,有一些共性的东西,需要战略性的总结和支持,才能更长远地发展。

于是我们又从原来的人力资源部和BP团队里抽调出人,组建COE。

2010年3月,我们才正式提出建立人力资源专家中心(COE)、人力资源共享中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴者(HRBP)的三支柱组织架构的概念,形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。

SSC,源自于“共享服务”的理念,其原理是将企业原本分散在不同业务单元的事务性活动,或者需要充分发挥专业性的活动,分离出来,交给专门的部门运作。实践证明,这样做确实帮助很多企业解决节约了成本,提高了效率。

但是,在我们中国企业的变革中,在距离这个理论被提出的30年后,我们又面临着新的境况。比如员工的个体主义和自我管理的诉求,他们对人力资源所提供的“服务”体验有了更高的要求;比如现在的技术允许智能化服务得以实现,难道我们不用吗?

集中化和标准化和“用户体验”是相背离的,SSC“自上而下”的治理,实际上“服务”的是中高层的管理者,并不是我们广大的员工群体,这与我们前面说的“HR产品思维”是背离的。

2013年之后,我又提出了SDC,Shared Deliver Center,取代原来的Shared Service Center,把“共享”变成“交付”,慢慢发展成了今天的模式。我们应该是“自下而上”的,起源于基层用户的需求,真正做到共享资源和交付服务,并使之形成体系。

SSC是员工对HR事务性要求的被动响应;SDC更多的是通过对需求的挖掘,对需求进行超满意度的交付,是一个交付管理。

腾讯作为一家互联网科技公司,有自己独特的企业文化,重视用户体验,重视员工。因此,SDC有三点属性:

用户属性:互动性、针对性;易触达、超预期;稳定、透明、可持续

产品属性:产品化思维 、端到端 、可自选+定制化

好玩属性:更多的乐趣与个性 、更多的关注与尊重、更多的边界与创新

比如一个普通的员工有一个问题都可以直接找马化腾去发一个消息,也有人事窗口,有HR助手,有区域HR,有不同的维度、不同的渠道,这些都是触手可及的需求响应渠道。

三支柱如何“支撑”HR?

很多企业都在实施、或实施过三支柱,但最终效果并不理想,有些企业对于“三支柱”只知其然,不知其所以然,就盲目模仿。

我们讲改革,“变则通”,是因为没有变的时候“痛”了,所以一定要找准自己到底“痛”在哪。变革之前要先明白三支柱模式对于自己的企业是完全适用的吗?如果不是,那么有哪些是可以直接拿过来用的,哪些是要变一变再用的?

有一些企业,非常激进地就进行了“三支柱”的划分,但是由于公司的业务模式和一些历史原因让某一个支柱声音很弱,比较常见的是SSC做得很弱,越来越陷入事务性、行政性的工作;这样就变成只有COE和BP两个班子在决策,实际上,这样不仅没有实现改革的目的,反而是HR工作的倒退,结果可能还不如老板“一言堂”的时代。

以前按职能划分,各模块间缺乏协同,会有流程的重复重复,和多标准的问题;同时呢,各模块都不对最终结果负责,这是很不科学的。

三支柱的每一个支柱都参与所有的职能,可以理解为职能流程的上、中、下游。

以招聘为例,三个支柱都会涉及招聘职能的工作,但侧重不同。

COE招聘要思考招聘的渠道与资源,规划Headcount,负责管理者的招聘、猎聘,思考雇主品牌建设等;

HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成,分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才,组织某些层级业务人员的面试;

SSC使用HRBP提供的招聘关键词,进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。

HR三支柱,面向业务时就输出一个决策,三个支柱都要为决策承担责任。

分工上,COE创造战略价值,是HR的战略指挥部;HRBP创造业务价值,是深入业务的特种部队,帮助业务成功;SDC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。

首先,我们三个支柱的人专业背景同质,没有外行,我们是有对话的基础的。

其次,三个支柱的目标是一致的。虽然各自定位不同,但他们对外都是HR,往小了说都负担着人力部门的兴衰荣辱,往大了说最终的目标都是为组织创造价值。

我们的交叉和重叠不是无意义的,意义在于我们要输出一个简单易行的方案,一旦结论输出,那么以后所有类似的问题都可以快速得到解决。我们的矛盾冲突,也不是简单的“是与非”、“对与错”的争论,而是三方各自站在自己的流程上,提供解决方案,然后我们综合得出对于企业的“最优解”。