烧钱换来的客户跑得快!想要抓住他们的心,就得这样干...

烧钱换来的客户跑得快!想要抓住他们的心,就得这样干...

我接触过几百位公司创始人、销售和营销主管、客户成功副总裁,以及奋战在前线的销售代表。我们之间的谈话主题,就只有一个,即如何保证公司将客户放在第一位。下面,就是我总结出来的一些经验。

随着初创企业的发展,客户对企业的期望会逐渐发生变化,需求量也会相应发生变化。这时候,你就需要从“被动应对问题”的模式,转变为“主动预防问题”的模式。

过去7年来,我一直负责HubSpot的客户成功问题。我和团队一起成长,帮助公司取得过不少成功,当然也经历过不少失败。这一路走来,我接触过几百位公司创始人、销售和营销主管、客户成功副总裁,以及奋战在前线的销售代表。我们之间的谈话主题,就只有一个,即如何保证公司将客户放在第一位。下面,就是我总结出来的一些经验。

烧钱换来的客户跑得快!想要抓住他们的心,就得这样干...

(一)创始阶段(0到5位员工)

在这个阶段,客户支持并不是公司的关注重点。这甚至不是一个值得担忧的问题,也不应该是你担忧的问题。因为在这一阶段,你的首要任务是找到产品市场匹配。

在这个过程中,客户是必不可少的组成部分,因为他们能够提供信息反馈。所以,团队中的每位成员,都应该认真回答客户的问题、解决他们的需求,亲自见见他们,并且搞清楚如何才能打造一款符合市场需求的产品。

应该做的事:

第一,创建一个简单的工作流程来管理客户请求。具体说来,就是为客户提供一个专门发送请求的邮箱地址,以及保证各位团队成员有足够的时间来认真回答客户的问题,满足他们的需求;

第二,定期开会讨论常见的客户问题,将解决措施考虑到产品研发规划中去;

第三,利用整个团队的力量来解决客户问题;

第四,着重利用客户支持这一学习工具,来优化自家公司的产品,细心听取客户的意见,尤其是那些善于提出高质量问题的客户的意见。

不应该做的事:

第一,千万不要为了追求效率而完善优化,因为你的目标是取得客户成功。也不要为了应付差事,过度关注客户请求的总量或者时间等指标;

第二,不要让工程师扎堆去解决某些临时性问题,而是要着眼长远。真正从工程角度出发,为新软件出现的那些问题提供有效的解决方案。

(二)早期阶段(5到20位员工)

在这个阶段,你可以开始雇用第一批以客户为关注重心的员工了。当然,并不局限于“首席客户官”或者“客户成功经理”。这些人,甚至可以不是全职员工。他们只要能够百分之百集中精力,帮助客户解决问题、满足他们的需求,并且帮助团队其他成员分担部分工作量就行。

一定要记住,为早期客户提供支持的人,与为后期客户提供支持的人,是完全不一样的。

到了发展后期,这些客户支持人员的关注重点,应该就是如何通过流程、培训和系统来帮助公司实现规模扩张。而在早期阶段,你所需要的就只是能够在最大程度上关注客户、提供客户支持服务的人。

不过,这项工作虽然听起来轻松,但实际做起来可就困难多了,甚至非常乏味。

应该做的事:

第一,掌握对沟通渠道的控制权。你可以通过多种渠道来获取客户反馈,包括打给公司创始人的电话、写给工程师的邮件,甚至是偶尔收到的短信。但最好指定一个官方渠道,比如说共用的收件箱或者即时在线聊天,来保证双方之间的高效沟通;

第二,从周密角度考虑,稍微增加一点流程。创建一个交互之后的净推荐值指标,来判断公司和客户对于问题的解决方案是否达成一致,客户是否满意公司提供的支持服务,追踪客户所提请求的数量和质量,以及各种与收益相关的指标(比如总流失率和更新率),设计一些最为基础的邮件模板,以便提高常见问题的回复效率;

第三,开始考虑客户的自助服务问题。公司可以专门写一些博客,指导客户如何一步一步使用应用程序、实现某个目标,或者如何设置某项功能等等。要知道,销售人员肯定会非常喜欢这些文章的。

不应该做的事:

注意,千万不能被琐事分散了注意力。你的首要任务是业务增长,增长是由销售驱动的,并非客户成功或者业务续订,至少在这个阶段还不是。具体说来,在早期阶段,有三个比较常见的因素可能会产生负面影响,阻碍你取得客户成功:

第一,有人认为,应该对客户所提问题进行分类,通过某种程序自动作出回应,并且不断优化这些过程。但其实,这是错误的做法,一定要尽量避免。在这一阶段,你的商业模式还在不停变化。保证足够的灵活性,要比提高效率和削减成本更加重要;

第二,对于大多数人来说,使用复杂模型来预测流失率,似乎是一种可行的做法。但其实,在雇用专业数据科学家或者使用昂贵机器学习软件之前,还是简单一点好,找15位客户面对面交流就行;

第三,有些客户要求比较高、比较多,会让公司很头疼,解决起来也费钱费事。但为了避免出现客户流失问题,还是要谨慎对待他们的问题。如果你能够让他们满意,那他们以后将会成为公司最为忠实的支持者。

(三)中期阶段(20到100位员工)

在这个阶段,公司的客户基数在不断增加,因而客户需求也就随之增加。你需要多雇用一些以客户为关注重心,提供支持服务的员工。

而且,在这一关键阶段,你要更加有意识地为将来夯实基础。这时候形成的发展模式,将会决定公司在未来相当长一段时间内的布局和走向,对公司能否顺利进入增长阶段,以及增长表现的好与坏,产生决定性的影响。

应该做的事:

第一,对于评估对象和衡量指标心里有个数。在客户支持方面,往报告中增加问题归类和应对时间这类指标。开始通过对新客户、制度建成和价值收获等生命周期阶段进行跟踪观测,来量化客户成功;

第二,创建一个知识库。想要知道客户最经常遇到的问题,那至少需要收集1000位客户的体验反馈。因此,在这种情况下,你就需要专门指派一个人去创建知识库,为客户提供教育支持服务;

第三,有意识地去选择反馈渠道。公司发展到这个阶段,共用收件箱已经不够用了,你可以开始考虑增加电话、论坛和聊天这类额外渠道了。要记住,与摒弃某个渠道相比,增加全新渠道,总是相对容易一些。所以,一定要在这个问题上考虑周到;

第四,仔细考虑专门化这个问题。如果你的团队成员已经达到六人,那就应该开始考虑专门化的问题了。那么,应该参考什么样的标准来实现专门化呢?主要就是不同的发展阶段,一定要避免根据不同的客户类型或者问题类型来解决这个问题。毕竟你的目标市场处于不断变化当中,所以为了保证足够的灵活性,还是需要不断完善和优化。

不应该做的事:

第一,不要被削减成本这个问题迷惑了双眼、分散了注意力。诸如业务外包和雇用低成本劳动力这类策略,确实能够帮助那些资金紧张的公司降低成本支出。但其实,就目前而言,你的团队规模还没有大到能够真正收获低成本带来的好处。所以说,你还是应该把注意力放在收益增长,而非毛利润上;

第二,不要把客户团队当作公司和客户之间的缓冲物。这是大多公司都容易犯的错误。如果你发现客户团队在某种程度上处于被隔离的状态,那就说明出现问题了。要知道,客户是与公司每一个人都是有关系的,千万不能把与客户相关的所有事情都推给客户团队;

第三,绝对不要自己去设计解决客户问题的软件程序。对于那些一次又一次重复出现的问题,支持团队和软件团队都已经非常厌烦了。因此,针对这些问题,最为快速的解决方式,就是选择一个能够帮助客户解决大多数问题的管理面板。虽然它们无法解决所有问题,但还是能够在减轻支持团队和软件团队工作负担的同时,解决客户遇到的问题。

(四)增长阶段(100到250位员工)

进入增长阶段之后,你的工作重心已经不再是刚开始那样寻找产品市场匹配,而是应该努力实现自家业务的规模经济。这时候,你要问自己,是否能够成功获取到客户?是否能够实现至少3:1的规模经济收益回报?你的团队和你的投资人,都将会密切关注客户的生命周期价值。在这个等式中,能够代表客户成功的,就是客户留存率。

到这个阶段,你的客户团队应该还是侧重于以被动方式解决客户遇到的各种问题,提供支持服务,这一点需要继续保持。但与此同时,你最好也要开始另外组建一支客户成功团队,专门负责采取主动方式去留住客户。

而这样一种变动,就需要一个风格和类型完全不同的领导人,既要能管理现有团队,又要能做好与客户成功相关的工作。所以,一定要高度重视这一职位的招聘问题。具体说来,这位客户成功副总裁或者是首席客户官,必须要具有极强的运营能力,能够换位思考、感同身受,并且要拥有足够的专业技能做好与工程部的沟通交流工作,将客户成功变为促进公司业务增长的有力杠杆。如果你不打算从公司内部提拔,那在外部招聘时就一定要仔细谨慎,不能掉以轻心或者将就妥协。最后,为了保险起见,你还可以求助于投资人、董事会或者猎头公司,找到能够胜任这份工作的最为合适的人才。

应该做的事:

第一,给这位新上任的客户成功主管下达具体的数字指标。这也是大家谈论最多的话题,当然需要因不同公司的业务类型而异。一般情况下,大家最为常用的两大指标,就是净收益和流失率。另外,还有一件比较重要的事情,那就是客户团队必须要找到一种首席财务官和投资人看重的方式,将自己创造的价值与公司业务联系起来;

第二,除了衡量指标,你还需要创建一些模型,并且向这些预测模型中纳入足够多的数据。从数据分析的角度出发,搞清楚如下几个问题:第一,什么时候应该再雇用一位负责客户支持工作的员工?第二,哪些方法能够最为简便地促进收益增长?

第三,投资一些长期性甚至是永久性的系统。在发展早期,系统是没有供应商重要的。但到这个阶段,你已经对市场和产品有了一定的了解,已经知道应该如何在最大程度上为理想客户提供服务。所以,这时候,你就需要选择合适的工具,把服务渠道、服务类型和工作流程完美结合起来。

不应该做的事:

千万不要忽视客户团队的文化氛围。客户团队,尤其是支持团队,专门与那些对公司不太满意的客户打交道。他们面对的是,永无止境的客户需求,以及自家产品和目标市场团队存在的各种不足。这份工作非常难做,而且到最后会影响整个团队的好坏。下面,我针对这一阶段简单列举了三点注意事项:

第一,不要忽视那些提出批评意见的人,反而要着重关注他们给出的意见。一旦发现有人对公司提出批评意见,千万不要拖延。要在最短的时间内做出应对,否则这些言论会加速扩散,对公司产生负面影响。如果真是这样,那就得不偿失了。而且,就算这些意见出自于业内较为权威人士之口,那照样也会造成负面影响;

第二,不要忍受孤立状态。有时候,邀请客户团队参加工程活动、销售活动,或者叫停公司活动的客户支持,会导致过度包容性的问题。客户支持人员一直在线,并且拥有太强的责任感,往往是孤立主义产生的最大源头;

第三,千万不要重视流程多过人力。负责客户成功的人,往往都是会考虑到流程的人。当然了,并不是说流程不好,只是如果太多的话,会让人产生一种自己无足轻重的感觉,就像机器一样每天一成不变地运转。所以,你的客户团队永远都要活力满满,斗志昂扬,这样才能够有效为客户解决各种问题。

(五)规模扩张阶段(超过250位员工)

对于规模扩张,HubSpot创始人兼首席执行官布莱恩·哈利格安(Brian Halligan)是这样定义的:“快速向公司注入各种资源,并且在最短时间内收获高额回报。”在之前那些阶段,你已经成功找到了促进自家公司业务增长的有力杠杆,所以从现在开始,你需要检验这些杠杆是否真正能够帮助公司实现规模扩张。

在首席财务官和董事会的双重压力之下,规模扩张必须要达到一定的效率。而某项业务天生的发展趋势和倾向,将会使得客户团队受到挤压。记住,一定要让客户成功成为促进公司业务增长的一大有力杠杆。你想要削减成本,这一想法固然没错,但千万不能以削减客户支持成本为代价。

应该做的事:

在这一阶段,你所采取的各种措施,要么以预见性扩张为出发点,要么以削减成本为出发点。

首先,在预见性扩张这一方面,有三点注意事项:

第一,团队增长。你需要对自己采用的模型进行完善和打磨,确保它们能够根据客户需求以及随之产生的招聘需求,来精准预测一段时间内的工作量。当然了,还需要考虑自家团队的具体运作模式。总之,就是要能够针对不同类型的客户进行准确预测;

第二,管理规模。随着团队成员数量逐渐增加,你需要进行相应的规模管理。对于那些肩负专门任务的客户成功团队,个贡献者和经理的人数比例最好是8:1;而对于那些任务不是很细化的团队来说,这一比例保持在15:1甚至20:1,都还算是比较合适的。另外,团队领导人也可以通过提供指导、培训和质量保证等协助,来帮你培养合格的团队规模经理;

第三,个体表现。一般情况下,规模较小的客户支持团队,都能够实现自我约束和管理。但随着团队规模扩大,你就需要在销售代表层面上推行一些个体绩效评估指标了。虽然在这一过程中会遇到不小阻力,但如果你不及时应对,那发展到最后,团队各位成员的绩效表现将会参差不齐的现象。到时候,再想要有预见性地实现规模扩张,就困难很多了。

其次,我们来讨论削减成本的问题。发展到这个阶段,在自动化流程的问题上,你应该是紧张谨慎的。所以,现在应该适当放松了。当你发现客户的某些行为预示着流失或者追加销售机遇时,可以利用自动化程序向客户成功经理发出警告。另外,你还可以追求工作流程的自动推进和落实,甚至还可以研发一款聊天机器人帮助回答一些较为常见的问题。最后,你可以考虑雇用“客户运营”人士,来专门负责自动化这个问题。

不应该做的事:

上面我已经说了太多有关运营、分析和效率的问题。这个阶段也不例外,你应该还是会花很多时间来关注运营。所以在这里,我要提个醒,千万不能搞错自己的关注重点,你最需要关注的仍然是客户。

第一,不要被数据分析束缚住手脚。没错,你确实需要追踪客户健康、业务续约率以及客户支持互动这类数据指标。但是,从客户团队的角度出发,他们需要的是像北极星那样清晰单一的指标,而不是几十个指标的揉杂。因此,你需要简化指标目标,并且保证它们的重心不会出错;

第二,不要忽视客户体验过程中出现的问题。或许之前,你的团队已经提供了不少临时性的解决方案,比如说遇到问题之后统一给某个地址发邮件。但是现在,你需要用一些长期性甚至永久性的工程解决方案来代替它们了。除此之外,你还需要对客户支持渠道进行评估审核,添加在线即时聊天和电话等支持方式,确保它们能够以最简单的方式为客户提供服务;

第三,不要忽视客户提出的意见。让那些平时不直接接触客户的人,多与客户进行互动。每个月最好还能够对客户遇到频率较高的问题,做一个系统性的总结。保证领导团队每个月都至少与一位客户沟通。

有些公司可以只靠客户支持顺利进入增长阶段,但规模扩张还是要取决于有预见性地获取和增加客户的能力。而这种能力,最好还是需要由一支专业的客户成功团队来提供。所以,在这个问题上,千万不要拖沓。

结语

大多数SaaS公司在陷入客户流失危机之后,才开始重视客户成功这个问题。一旦出现客户流失,恐慌情绪也就随即产生,这时候的惯用做法就是通过数据分析来发现问题,同时雇用专业人才来负责客户成功问题。

但如果你能够采取本文介绍的某些方法,说不定就可以在自家业务的所有增长周期中顺利实现客户成功。这些建议和策略并不复杂,相反都是一些较为常见的,所以我希望它们能够为有需要的人提供一些帮助。

编者注:本文作者Michael Redbord是美国马萨诸塞州知名数字营销公司HubSpot的服务与支持副总裁。