雷军:任何低估互联网的行为,都是愚蠢行为

互联网思维就是一个高维工具,主要你有决心,能苦干,加上行业经验,就能迅速获得突破。现在任何低估互联网的行为,都是很愚蠢的行为。

雷军:任何低估互联网的行为,都是愚蠢行为

小米遇到的第一个问题:爆炸性成长之后的基本功调整

在谈小米之前,其实我想借这个场合先谈另外一件事情,就是我在刚刚创办小米的时候讲的一句话,我也没想到这句话后来有巨大的影响力。我说当台风来的时候连猪都会飞,这个话后来被解读成各种各样的,其实我想表达什么意思?

第一层意思,在我们默默耕耘做企业的时候,任何时候都不要忘记抬头看路。当一个历史性的机遇铺面而来的时候,拥抱机遇、拥抱变化,是一个企业家最重要的事情,这一点对我本人来说尤其重要。因为我自己创业二十七八年时间,在这么漫长的创业之旅,过去我们坚信的东西是稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。

当做了这么多年之后,我觉得不仅要埋头拉车,更要抬头看路,关键问题是要把这两者有效的结合在一起。所以我相信,所有成功的企业,其实都是机遇造就的。当你意识到这一点的时候,当你想成就一番大事业的时候,你对大形势的分析判断,对未来趋势的看法,对长期的远景是异常重要的。

风口论让很多人以为我是机会主义者,但是如果没有厚实的基本功是不行的。另外,为什么是猪呢?就是要有猪的谦卑,“我都躺在地板上了,没有人能击败我。”

第二层意思可能大家没有听懂,风口的猪本质在猪上。我是说每一个创业者,也在提醒我自己,不要把自己当企业家看,要把自己当阿猫阿狗看。我觉得创业真心不是人干的事情,如果我们没有阿猫阿狗的决心就不要来创业。

其实每一个创业者在走向成功之旅的过程中,都是历经坎坷、历经折磨、历经各种误解、委屈、抹黑,他们都是披荆斩棘,一点点走出来的。我在办小米的时候,我说我要有当猪的天分,我要有创业之心、敬畏之心。我都是“猪”了,我都躺在地板上了,没有人能击败我了,做什么事情一定能做成。

所以谈到风口的猪的时候,本质上强调这第二个重点,就是我们一定要有这样的态度,只有这样的态度你才有机会把事情做成。

小米最近的负面新闻有点多。那小米究竟遇到了什么苦难呢?

小米用不到5年突破了100亿美元的销售,这是商业史上的奇迹,我自己都不敢相信,这种成长是爆炸性的。小米是一辆超高速运营的公司,公司超过1万人。

所以小米遇到的第一个问题,是超高速成长之后的调整。

我们反思,这样高速成长后,是不是有些该做的事情没有做?所以去年开始,我们就开始补课、降速、调整。

今年我们提了个小目标,销售额突破1千亿。当然也有人说我放卫星,但从小米的基本功来讲,这个小目标达成不算难。但我更关心的是,小米是不是能够夯实基础面。拳头收回来,是为了打出去。

分解下小米的业务,就电商而言,我们现在已经是手机电商之王。但是就算小米手机电商占到50%,目前线下渠道依然很强,电商还解决不了所有问题,这是下一步发展需要的基本功。

这个问题的本质是啥?是小米真正创业是想做啥?是要做电商吗?

我之前做了卓越网,卖给了亚马逊,后来金山上市,我就半退休了,于是顺手干起了天使投资。在这个过程中,就意识到现在社会中存在的问题——零售,而我拥有的强大武器是什么呢?互联网思维。

互联网就是一个高维工具,主要你有决心,能苦干,加上行业经验,就能迅速获得突破。

现在任何低估互联网的行为,都是很愚蠢的行为。

小米的第二个难点:怎么突破电商的障碍?

第二个困难,今天说小米怎么着怎么着,明天说小米怎么着怎么着,这个要拆解开来。小米创业的时候是运用了高效率的模型,在市场营销环节里面采用了电商,因为我认为传统的渠道效率非常低,我们刚开始就把我们定位成手机电商。电商在过去这些年里是欣欣向荣的,增长得非常快,也造就了阿里、京东这样的巨无霸企业,是因为它的高成长性。

今天我们回来看的时候,电商占整个商品零售总额其实只有10%,手机行业更大一些,不到20%。在过去这些年里面,小米依托电商平台,迅速做到巨大的规模。我们面临的困难是什么?就电商市场而言,我们已经做得非常好了,哪怕去年主动调整了一年,我们依然是手机电商之王。我们在电商市场的手机份额遥遥领先,但是一个不争的事实是,就算在手机市场里占50%的份额,在整个市场也只占4%,这就是大家看到了负面新闻的来源。

如果你把我们看成整个手机公司,我们处在一个小市场中。今天传统零售和传统渠道依然是80%的市场,这是小米遇到的最大的问题,就是怎么突破商业模式的障碍,这是我们面临最大的问题。

把这两个问题放在桌上,我觉得第一个问题好解,只要我们认识到这个问题,这个问题就已经开始在解决了。我们认识到基本功的重要性,内功的重要性,这个问题就已经在解决的过程之中了。第二个问题才是最大的问题,就是怎么突破电商的障碍,在思考这个问题的过程中,我经历的恐慌、迷茫到看到希望的全过程。我觉得这个问题最难的一点是什么?是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商,这一点非常难。

我们想做互联网思维的无印良品,科技界的无印良品

小米要做什么?

我们回顾一下我当初为什么干小米,之前我创办的卓越网卖给亚马逊,2007年上市。上市以后说实话我就算半退休了,实现了人生最美好的状态。在退休状态下处于帮助创业者,无意之中进入了天使投资行业,也成为了早期天使投资行业的推手,做了三四年的天使投资。

在我40岁那年,我在想我能不能干点更大的事情。说实话,当时也挺迷茫的,我觉得这样生活很舒服、很惬意,但这不是我要的。我在想我内心还有什么梦想没有实现,我还可以做一点什么样的事情。当然说起来就有点大了,我说我能不能跳出来看,我们今天社会上有什么困难是我要解决的。

我自己拥有最强大的武器是什么?就是互联网思维。为什么说我拥有强大的武器呢?我过去二十年在做软件业务,最近十年做互联网业务,我深知互联网有多恐怖,我们多次被互联网击败,屡战屡败,有一天大梦方醒。今天任何低估互联网的力量,都是很愚蠢的行为。当然,很多人把小米看成是互联网思维、互联网+的样本。因为最近小米增长后,我想现在再谈互联网思维,再谈互联网+都是一个不明智的行为。

回到2010年,我深知互联网的意义,我相信互联网。我们能帮助中国社会解决哪些问题?大问题解决不了,能不能解决一些小问题?我自己试水之前全部做的是软件互联网,我拥有现代化的武器,我去解决什么问题?我看到的现状是,中国作为制造大国拥有全球最大市场之一,但是我们中国人看不起自己的产品,我们的产品的确做得很差,摆在商店里的商品都巨贵。

当我了解这些问题的时候,我就在想,我认识的创业者,我认识的企业家,每个都有非常强的上进心、进取心,都想把东西做好,为什么我们中国老百姓不满意?为什么逢年过节全世界的发达国家、发达城市的商店挤满了中国人,我们在全世界买买买,这到底是什么问题?

其实我在求解这个问题,当我深入了解进去之后。拿衬衣来说,我当年投资了凡客,我了解细节之后,发现衬衣的加工成本是15—120元之间,但是进到商店以后都会加价10几倍以上,女鞋加价都是5—8倍,这就是我们所看到的现状。当加价率这么高的时候,其实我们的企业也不怎么挣钱,挣钱是极少数的,所以实业和制造业很难做。

大家说你为什么不卖得便宜一点?企业面临的困难是什么?是市场费用、广告费用越来越高,渠道成本越来越高,零售店成本越来越高,促销员的工资越来越高。当面临这样的困难的时候有两种解法,第一种解法投更多的广告费用,投更多的促销员,甚至雇一百万促销员,靠人海战术,向保险公司学习。

面临这样的情况,只有一种办法,就是继续提高售价。原来一百块钱的东西卖两百块钱,现在卖三百块钱、四百块钱,甚至卖一千块钱。为了适应中国现阶段的趋势,觉得卖得越贵我越有面子,我品牌越高大上。其实也反映了我们中国在富强的过程中心态的不成熟,或者有些人比较虚荣。

第二种方法是怎么做的?如果消费者只能接受一千块一件的价钱,可是我各项成本高居不下的时候,怎么办?砍成本。砍什么成本?砍研发制造成本,就开始偷工减料,各种忽悠。所以传统产品遇到的困难,当各种费用过居高不下的时候,要不继续涨价,要不偷工减料,只有这两个出路。所以本质的问题在什么地方?是提高整个中国社会的运转效率,进行效率的革命,从而把更多的钱投到研发、创新、产品的制造环节里,这就是我看到的解决方案。

我就在想,这个解决方案我拿出来以后大家也不会信啊。我能不能身体力行的先做几个行业,给大家示范一下?我愿意做“鲶鱼”,我进去一搅合,整个行业就沸腾起来了,这是我的初衷。那些发达国家在成长的过程中肯定也遇到了很多问题,是怎么解决的?六七十年前的美国也存在着同样的问题,沃尔玛刚刚创办的时候,创办人就提出我们能不能只赚一半的钱。

当年任何一个东西到商店里都要翻一倍,因为需要45%的毛利率,他说我可不可以只用23.5%,就是这样一个决心,使世界发生了很大的变化。还有一家公司说任何商品的加价率只有1%—14%,所有东西毛利率超过14%都需要额外批准。这两家的管理经验和我们学习到的是相反的,我们学习到的管理经验是毛利率越高越好,每年都提高毛利率。我们要提高效率来获得价值,我们把用户的钱掏出来装在我们的口袋里,那我们就成了“敌人”。

我曾经讲过一句话,也被歪曲过,我说我们中国有很多企业总喜欢挂个标语叫把顾客当上帝。中国人信上帝的没有几个人,把顾客当上帝就是忽悠,你敢不敢把顾客当朋友?是不是可以反过来想,不是因为我不挣钱,是因为我效率太低,我研究了沃尔玛、无印良品这一系列品牌,我发现了一些规律,我觉得我们要做感动人心的好产品,这就需要技术、创新和设计。

今天消费升级以后,设计异常重要,基于这一点,我在6年前组建团队的时候,我们最重要的8个合伙人,全部是研发背景的,5个是从美国回来的。这8个人里面有2个是设计师,我们极度重视技术、重视创新、重视设计。当今天大家到我们小米网或者到小米之家看的时候,商品琳琅满目,整个设计水平都是在世界一流的水平。我们一年获得世界设计大奖二三十项。

另外一个问题,就是怎么能够系统化的提升运作效率。运作效率的提升不仅仅是销售环节,其实我们每个环节都有很多问题。我们从研发环节说起,传统厂商比如说做电视,做100个型号,这100个型号的研发成本、库存成本、周转成本、维修成本都居高不下。他们为什么要做100款呢?他们的销售模式很简单,用一个超低价把你吸引到店里,然后跟你说加个功能加300,加个功能加300,最终忽悠你买中高端,这样才能实现加价率。

说电视不贵,那只是打样子,有本事他只干一个型号试试。所以我们反过来拆解,能不能有足够少的SPD,能不能在一个产品里覆盖足够多的客户需求,而不是做100个型号,有时候少就是多。当你做得越少的时候,产品越容易做好。

最后一个模型就是销售环节,为了实现小米的成本定价,在初期创业的时候,我自己干了个小米网,前店后厂,自己生产自己卖,只用几个点的费用就完成了所有销售环节。后来我们跟天猫合作,跟京东合作,在全电商铺开,这就是小米模型。如果我们要讲传统产业的话,其实中间的成本非常高,一千块钱的成本,估计得卖到两千五才能赚钱。而一千块钱制造成本加运作成本,我卖一千块钱,我能打平甚至有微利,这是我追求的极致模型。

再回过来,电商这个模型我们怎么破解?这是我过去两年在考虑的问题。一旦涉及到现场,所有人众口一词的告诉我要有利润空间,要溢价,卖得越贵越好。我跟他们说这个模型肯定是不行的,我要用互联网思维,去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意,这里到底有没有机会。

我重新思考了小米的模式,性价比的模式本质是高效率,互联网思维很重要的就是用户体验和高效率,性价比背后很重要的就是高效率。在我初步想清楚以后,我认为小米的商业模式不应该是电商,应该是新零售。电商其实是新零售的一种,新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业,使零售业具备高效率,这是我总结出来的。

我告诉大家一个答案,去年2月份开始我开始开连锁店,这个连锁店跟别的公司的连锁店不一样,全部是小米自营,我自己管理,我自己运作,我想看一看,我到底能做到什么样的效率。到去年年底,我开了51家,每平米的销售额我做到了同行的20倍,每平米26万元人民币的销售额,250平米的零售店一年六七千万的销售额。在去年的51家里,我们差不多有13家以上,我觉得年化以后能突破1亿销售额。

我们几乎在所进入的任何一个shopping mall人流量都是最大的,一个200多平米的店做传统生意的话,做到100万营业额已经很了不起了,我们很多店都干到1000多万一个月。怎么做到的?我不仔细讲了,欢迎大家去小米之家去看。我今年的目标是干200家,3年目标是干到1000家,仅小米之家自营部分,有机会占600、700个亿营业额,我相信在世界上单独拿出来也是非常了不起的连锁店。

单店费用率最多到营业额的7%,整个连锁店需要9%的成本,这是第一年的成绩单。我相信未来经营更大规模以后,现在大家关心的问题是可不可复制,我认为把连锁店做好是很难的事情,但是真正做好了,我相信也是为所有的连锁店走出了一条新路。不是不停的提高毛利率,不停的压榨客户,而是跟客户共赢。

还有一个问题大家挺不理解的,说小米为什么做了这么多产品?我刚才讲,我们以手机作为切入点,来实现我的商业理想。当手机获得成功之后,我的任务是这个模式可不可复制。所以3年前我们提出了生态链计划,帮助100家创业公司实现自己的梦想,到现在为止有77家。你做的产品好,我们就把它加入到小米生态链序列,我们用小米的力量来帮助你推广。所以就这样的话,使小米之家具备了一定的品类丰富度,品类的丰富对还是非常重要的。

我们目前在小米之家里有20多个品类,其实也不多,因为手机是一个低频消费的产品,如果没有高频消费产品进行搭配的话,你店里的人流量是远远不足的。其实我们在办小米的时候,我们定义的商业模式就是科技业的无印良品,我们就是要保持一定品类的丰富度,使小米这个整体的商业模型成为闭环。

今天时间特别有限,我就没有跟大家解释小米的整体商业模型,但我想表达的一点是我相信互联网应用,我觉得小米今天展示的问题不影响各位对互联网思维的研究、学习和应用,谢谢大家!

原文标题:《雷军亚布力演讲:任何低估互联网的行为,都是愚蠢行为》

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