给下属授权,你还真不一定会

授权不等于撒手不管,任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属,不要下属事事汇报,但基本的工作汇报还是要的。

给下属授权,你还真不一定会

授权不等于撒手不管,任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属,不要下属事事汇报,但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司,你应该关注下属的工作进展,在发现不对劲的苗头时,及时干预,帮下属纠正错误。

明确哪些权能授,哪些权不能授

授权说起来简单,但真正操作起来并不容易。在授权时,你必须明确哪些权能授,哪些权不能授。一般来说,涉及到你的关键性职责的事务不能授权给下属去做,比如,你是公司的CEO,关于公司战略决策方面的事务你就不能授权给下属去做,尤其是关系到企业命脉的决策问题,如果你授权给下属去做,而下属由于能力不够、考虑不周,作出了错误的决策,那对企业将是致命的。

1989年4月,宏基公司的老板施振荣任命刘英武为执行总裁。刘英武是毕业于美国普林斯顿大学计算机专业的博士,他曾在IBM公司软件开发实验室电脑部担任主管长达20年,在美国电脑界声望颇高。施振荣对他信赖有加,声称他是宏基全球扩张的“秘密武器”,并把经营决策权毫无保留地授予给他。

刘英武上任后,把从IBM带来的“中央集权”强制性地灌输到宏基。他频繁地召开马拉松式的会议,而对于下属的意见,他基本上采取无视的态度,他要求下属无条件服从。宏基的一位经理回忆道:“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭,施振荣从不会强迫你做任何事,除非你同意或愿意去做,所以很多人便离开了公司。”而且他做了很多收购决策,但几乎都以失败告终。他还从海外聘请了9名高级管理人员,为此公司支付了大量的用人成本,而且造成了人心浮动……

这个案例涉及到授权的多个关键问题,首先是什么权可以授的问题,其次是授权对象的选择问题,这包括对授权对象的经营理念、管理哲学、决策智慧等多方面的考察。对于不同的管理者,“什么权可以授”这个问题的答案是不同的,但有一点是相通的,那就是你的本职的职务权限是不能随便授给下属的,战术性的事务,涉及到执行方面的事务可是具体情况授予下属去做。

因事授权,视能力来授权

在授权时,要根据具体的工作来选择授权对象。在没有选到合适的对象之前,宁愿不授权,也不能乱授权。美国通用电气公司曾有一个关于超音速的项目计划,但直到找到一位这方面的专家,他在飞机引擎、动力能源和交通运输方面有丰富的知识和经验。最后,他被授权负责这项计划的执行,最终获得了成功。

责权对等,确保工作顺利开展

授权能够解决下属无权的问题,有利于调动下属的积极性。但要注意的是,有权的同时必须有责,即明确告知授权对象应负哪些责任;其次,权责还应对等,不能权力太大,责任太小,这样下属大权在握,可能会随心所欲,为所欲为;也不能权力太小,责任太大,这样下属权力不够,有些工作可能无法顺利开展。

相互信任,不轻易干预下属

授权的前提是信任,当你把工作交给下属后,就不要过多地干预,除非下属出现严重的错误需要及时处理,除此之外,你应让下属感觉自己才是这项工作的主人。正所谓“用人不疑,疑人不用”,这在巴菲特身上有了很好的体现。

巴菲特是个喜欢授权的领袖,数十年来他通过授权,让自己从繁杂的工作中解放出来。当他将工作授权给下属之后,他从不干涉下属,也不要求下属经常汇报。大部分时间里,他会待在办公室里,偶尔给自己的经纪商打个电话,下达数目惊人的股票交易指令。

有效控制,授权不等于撒手不管

授权不等于撒手不管,任下属想怎么做就怎么做。授权之后不要干预下属,不要下属事事汇报,但基本的工作汇报还是要的。而且作为上司,你应该关注下属的工作进展,在发现不对劲的苗头时,及时干预,帮下属纠正错误。另外,在发现下属工作偏离你的预期后,应及时采取补救措施,避免在错误的路上走得太远。

作者:周剑熙

来源:《高效工作法》

评论

游客

关注我们

关注微信公众号

名称:伊甸网

微信号:edenw_com

微信客服:rosnoho

QQ客服:415245871