万达学院:如何做有用的企业培训?

工业思维下的培训管理确实是无用的,如果在互联网时代,你不能像创业者一样去思考,终将被时代抛弃。

万达学院:如何做有用的企业培训?

培训无用?当我们仍坚持通过系统化的培训课程和讲师的精彩演绎,试图去改变一个人(或行为)时,无异于异想天开,也不怪企业老板在精简预算时总是首先拿培训开刀。

培训管理者首先是经营者。经营不是你要为企业赚钱(企业没赋予这个职能),而是重新审视你的产品是什么?你的用户是谁?你的商业模式如何构建?

为什么要二次创业?

万达学院的校训只有简单的两个字——“有用”,如何衡量有三个标准——“看得见的有用、有人在用、别人说有用”。按照这个标准评判,我们可以反思一下,培训真的做到有用了么?五年前,我曾用资本总公式“G-W-G'”阐述培训的现状和发展方向。

G是企业投入的教育经费、人工成本和资源设施等,W是通过这些投入我们开展了多少培训项目、培训了多少人次、开发了多少门课程和培养了多少名讲师等等,很多企业到此就结束了,他们将此作为成果体现在培训的年度报告中。企业家关注这些么?那只是你的工作过程,企业家关心的是我想用的人你培养出来没有、培训后这些人能力有没有提升?但很遗憾,在总结报告中却鲜有掷地有声的“硬货”数据支撑老板关注的投资回报率。

这是培训同行的痛点,既不如招聘来的实在,也不如薪酬必要,甚至员工关系处理好也会能节约一笔人工成本,培训总是最热闹的、但也是最无力的。所以在那些经济宽裕的日子,培训会开展的繁荣无比,甚至成为企业家的战略策源地;可是一旦经济形势下滑,培训预算却往往成为最先被手术的。培训到底重不重要,其实不是我们做了什么,而是投资回报率。

互联网时代的到来,颠覆了很多传统思维方式。比如阿里参谋长曾鸣在重新定义公司时的一个观点:我们甚至可以说,是员工使用了组织的公共服务,而不是公司雇佣了员工,两者的根本关系发生了颠倒。G在互联网时代不仅代表资金,其实也代表时间,是所有参与培训的学习者的时间。当我们核算时间成本时,我们被数据惊呆了——以一个一万人的企业举例,每人每年累计投入五天时间学习,按平均工资5000元计算,累计时间成本就是1250万!如此高昂的成本,他们为什么愿意花时间投入到你的学习中?他们的回报率又该如何计算呢?

无论是企业投入的资金,还是学习者投入的时间,都指向了一个根本性问题:投资回报率。所以,培训管理者首先必须是经营者,这也就是我今天为什么要讲“培训的二次创业”。“二次”是指互联网时代培训的转型,“创业”是指要有经营的意识,也意味着机遇与挑战并存。

培训的定位是什么?

既然谈到二次创业,那我们有必要盘点一下第一次创业留给我们的家底。在星座研究中,有一个术语叫“南交点”,它反映了我们的前世,也成为今世我们与生俱来的天分和基因。

培训的“南交点”是什么呢?在一次创业时期,我们策划和组织了很多培训项目,但我们不是专职的讲师,因为领导力有外部资源、专业力有业务部门担纲;我们不是技术专家,在线学习平台搭建和新媒体应用有专业的公司提供服务;我们也不是咨询专家,在组织诊断和能力测评等方面,有更先进的工具和技术可以应用。那我们是什么?我们是组织者,做好教室资源预定、桌椅摆放和投影调试、学员签到和训后评估、还有茶歇等等。这是一个多么普遍和令人汗颜的现状!有核心价值的部分都被别人做了,我们号称CLO、MT,其实我们一直扮演着边缘的旁观者,那我们存在的价值和核心能力到底是什么呢?

其实,培训的先天性不足,恰恰让我们重新审视自己的定位后发现,培训是一个平台公司,我们是平台的搭建者。全球最大的出租车公司 Uber 没有一辆出租车;全球最热门的媒体所有者 Facebook 没有一个内容制作人;全球市值最高的零售商阿里巴巴没有一件商品库存;全球最大的住宿服务提供商 Airbnb 没有任何房产。如何构建一个平台,并通过技术应用和规则设计吸引我们的员工使用,是当下每个培训管理者需要考虑的,这就是培训的核心价值。

培训的二次创业,就是构建一个培训平台公司。怎么玩呢?作为创业的主导者,有三个问题是必须要回答的——

问题一:我们的产品是什么?

在我的职业生涯中,我只经历了两家公司,他们恰好代表了两种不同的模式。一个是以人才发展为核心的,培训体系按照职业发展的路径进行搭建,比如领导力培养体系,从基层、中层、高层到企业家,专业力培训体系,从任职资格一级至五级。另一个是以解决问题为核心的,培训的设计就是不断总结问题的解决方法,形成各个领域内的“XXXX怎么办”,比如“淡季营销应该如何做?”“客户投诉应该如何应对?”等等。

第一种模式以人为中心,关注了人才发展,但培训的有效和实用性通常较难转化,培训更多充当的是人才晋升发展的一纸证书;第二种模式以事为中心,关注了问题解决,但对人才的职业发展潜能挖掘体现不足,培训往往陷入业务分析、而忽略管理能力的提升。两种模式都各有利弊,那我们该如何设计培训的产品呢?

首先,我想让大家看看我的一天是如何度过的?早晨6:00,洗漱间。打开“罗辑思维”,一边听老罗60秒分享、一边刷牙洗脸,然后蹲在马桶上回复了“故事”两个字,看了一篇《会讲故事有多重要》——被衡水中学招生办的故事营销逗乐了,而他的观点也引发我的共鸣和思考“好的营销就是讲故事和打动人心”。

早晨6:30,开车去CBD的路上。通过“嘀嗒拼车”搜索到一个美女在附近也去CBD,于是接上她结伴而行,从家乡聊到了兴趣爱好,又共同感慨了北漂的艰辛,北京的路况总是让人诟病,但我们却忘记时间,而且油费又省却了一半。

中午12:10,办公室。上午的会议刚结束,很饿、但需要马上把会议纪要整理,打开“饿了么”预定一份盖饭,20分钟后餐送达,纪要基本整理完毕。

下午15:00,星巴克。约见一个客户谈合作,围坐在桌子周围一边品着咖啡,一边交流项目的思路和细节。

晚上19:00,万达广场。预定了20:30的《夏洛特烦恼》,离开场还有1个半小时,正好去蜀乡情去吃烤鱼,这家店跟院线有合作,可以凭票享受7.5折优惠。饱餐完,时间刚刚好,买上一个爆米花套餐走进影厅。

晚上22:00,卧室。小朋友又让我讲故事,胖小熊的故事已经讲了很多遍了,连自己都不想再讲了,于是打开“凯叔讲故事”,在凯叔磁性的声音里,我跟宝贝一起听着小猪罗西塔的故事睡着了。

在我的一天里,我跟不同的品牌和产品发生着连接,在这些不同的场景中,时间的厚度增加了、时间的效率提升了,也让时间变得更加轻松和快乐。在这个互联网时代,通过对细分人群的生活方式和场景黏性的定义,我们可以轻而易举地打造一款爆品,而且人们也越来越愿意为特定场景的解决方案付费。

这给我们的启示是什么呢?单纯看这些场景的产品元素,推送文章、咖啡、送餐服务、影院与餐馆、故事盒子等等,都不是什么创新的新鲜事物,但因为在特定的场景组合后便有了全新的体验和价值。就像乐高玩具一样,每一块积木只是一个物品,但因为创意就可以组合成美丽的城堡、可爱的小火车,客户也会因此为之吸引。

所以,产品就是场景的解决方案。

如果应用到培训上,我们的目标就是“通过对细分人群工作方式的观察,识别出这些有价值点的场景,并提出解决方案”。什么是场景?简单定义就是在特定时间、空间内发生的行为,或者因人物关系构成的具体画面。

在第一次创业期,我们开发了很多课程,这是我们的核心工作,形成了完善的课程体系,比如XX公司的领导力课程体系,但为什么这些课程在培训后总是效果不明显呢?根本的原因,是你没有针对特定的场景,而更多的是通用的管理理念和方法,这就很难判断将来在什么地方可以用得上。

下面我举几个场景做个解析:

场景一:年度人力资源预算评审

每年各业务的预算评审就像一次大考一样,很多部门甚至提前3-4个月就启动了。各种数据统计分析、各项标杆调研对比、无数次的研讨评审、PPT从第一版到“最终最终绝对不改版“,投入大量的人力物力。就这个场景,它的解决方案是什么呢?

或许以前,我们的做法是直接开药方——提供一次《人力资源预算编制评审》的相关课程,这样的课程和讲师市面上是很多的,培训组织比较容易,但有用么?想要顺利通过,就要对几个问题或细分场景进行判断——是站在老板角度考虑的么?是基于公司战略设计的目标么?是否有详实的数据分析和论证?汇报材料是否逻辑清晰、简洁明了?如何汇报和呈现?

这些行为的背后一定是能力的体现和支撑,概括起来就是全局思维、战略管理执行、数据分析、逻辑思维、PPT呈现技巧和演讲沟通艺术等等,这些能力我们一定不陌生,因为这是我们经常开发和培训的课程,但当时听课的时候觉得价值不大或者过太久了已经忘记。知识没有转化为人的能力,其实是没有价值的,培训应该得到及时的应用。

而场景的设计,恰恰可以解决及时应用的问题。针对年度人力资源预算评审的场景,我们的产品广告语可以这么设计“成败始于预算——年度预算过关必备攻略”,在这个攻略里设计5-6门课程,比如《老板的视角》《战略如何解读》《如何做数据分析》《PPT呈现技巧》《汇报艺术》等,这些课程来源于传统大课,但最终是针对特定场景分解成有针对性的微课,如此设计并在预算编制前推送,效果必然更有用。

场景二:某服务型业态突发事件处理

某服务型业态的工作场所会有一些突发事件发生,比如服务过程中的争吵,甚至打架斗殴、顾客贵重物品遗失、场所停电、火情事故等,这些事件的处理不妥当,将会对品牌美誉度、经营业绩和当事人都有很大的影响。如何解决?通常企业都会有针对这些突发事件都有应急处理预案,但流程性的内容较多,对当事人能力的训练较少,而真正遇到问题时必须第一时间完成。所以我们设计了课程包:《应急处理预案》《客户沟通》《媒体公关应答》《紧急救治操作》等,这些仍然是针对特定场景的微课,并且针对群体的理解程度可进行课程的难易开发。

通过上述两个案例,我们发现,任何一个场景的解决方案,都是对人综合能力的考验。培训既不能单纯讲能力、也不能单纯解决问题,而是将能力项放在特定的场景下,有针对性地开发微课。所以,我认为,我们的产品就是场景的解决方案。这些场景是什么、如何识别能力项并提供匹配的微课,是培训管理者考虑的第一要务。

问题二:谁来制造产品?

达特茅斯学院的校园里有一片绿地,建造者想在绿地上建几条小路,以便于学生在其间穿梭,但究竟设计怎样的造型大家各执一词。最后有人提议,让学生们自己决定吧,于是在一个下雪的天气里,通过对足迹的观察,最终确定了路径。

这个故事给了我两点启示:

(1)不用调研,一切用脚说话。让学生自己决定,按通常的做法,我们会做调研,这是我们惯用的思维逻辑,但其实“脚”才是最真实的,它是人的本能体现,从不会说谎。“你爱自己的父母吗?”100%的人都会说爱,但一年中你有多久陪在他们身边呢?“如果把亲情、爱情、友情和事业排序,你会怎么排呢?”调研会是一个数据,但看看他们的时间投入也许是另一个数据。

培训经常会做需求调研,大家觉得有用么?很多时候,调研所设计的问题本身就有很强的导向性,调研只是想通过数据佐证给领导看,证明我们已有结论的正确性。不客气地说,基本上所有的调研都是不可信的,不要相信人的嘴,要观察他的脚。所以,我认为做培训不要调研,一是不真实、二是滞后性。一切让已经发生的数据说话,比如经营数据、员工流失率、工作时间分布、与他人的沟通次数等等,这其实就是大数据的概念。

(2)最佳的方案,不是由建造者决定的,而是用户。实践是检验真理的唯一标准。我们一直倡导“知者为师”,如果你在这个领域没有实践过或成功过,就没有资格登台。当我们试图用一次培训试图改变一个人或行为时,我们发现很难。人们更愿意记住和分享自己的故事,而不是记住和传播他人的故事,不否认外部讲师在理念和方法上有先进之处,但他忽略了我们的场景,试图通过讲述别人的案例然后让学员举一反三,其实就是把学习和实践做了人为的割裂。谁是场景中提供解决方案的人?无疑是场景中的人,而不是旁观者,所以我们倡导教学产品设计要充分调动学员的潜能,以学员为师。

下面我举几个案例:

案例一:执行力之三十六计(PPT6)

执行力,简单定义就是“严格完成,超出预期”。如何打造员工的执行力?我们通过一个管理者的沟通界面,将执行力划分为四部分:谋上篇、治下篇、协平篇和攻外篇,每个篇章里以真实的案例故事(通常是案例片的形式)讲述执行的术——即策略。将这个模型应用在不同的业务领域,就可以形成XX业务的执行力三十六计。

例如在治下篇中,有个案例片叫《竞争是最好的合作》,讲述了项目临时调整后,领导如何让有抵触情绪的下属顺利完成任务的故事;在协平篇中,有个案例叫《内忧外患战滨海》,讲述了同事不支持工作,营销副总如何驱动并达成目标的故事。所有的案例均来源于业务,所描述的场景都是学员身边正在发生的,而解决办法也是学员提供的,或者是已成功实践,或者是集体研讨的成果。我们做的事情就是做导演和提供技术支持,让学员编制剧本和表演,通过镜头真实得还原发生的故事,并在影片中剖析和刻画人物的内心思想。这样的产品学员很容易去传播,一是它讲述的就是身边的真实场景,二是它是自己的作品。

案例二:出彩达人秀

每个人都有自己的专长,在工作中都会因为成功地完成某件事而出彩,这些出彩的故事集合起来就是这个业态的最佳实践和成功经验。我们有一档节目叫“出彩达人秀”,是业务培训班的学员在培训期间完成的。这个节目很简单,就是每人讲述一个案例故事,时间为5分钟,描述你曾遇到的问题、你是如何解决的、出彩点是什么。评委由学员代表和业务领导组成,你认为故事好、有借鉴和推广价值,就表示出彩手势;反之,就出局。因为略带竞赛性质,学员就会很认真地思考和挖掘自己最精彩的故事,而这些故事也恰恰是这个业务能取得成功的关键因素之一,必然会被大家推广和学习。

这两个案例中,都没有传统讲师的身影,学员是产品内容的主导者。他们的水平也许不是最顶级的,但他们的解决方法一定是最适合的。

培训管理者,无论是基于公司战略提供培训,还是基于员工需求提供培训,都属于工业思维范畴,互联网思维模式是UCG,即用户生成内容。将产品设计和制作好,再提供给用户的时代将逐渐远去,这是用户主导的时代,因为他们最知道自己想要什么,而且最重要的是,他们不会轻易地否定自己的产品。

问题三:商业模式如何构建?

产品是场景的解决方案,学员是产品制作的主导,接下来的问题就是怎么玩?用户为什么会自发投入到学习产品的设计、制作和传播应用中呢?这就是商业模式问题,当然我们的目标不是盈利赚钱,而是赚取用户更多的时间投入,最终形成良性的学习生态。

有一个品牌叫“宝宝树”,她是针对一个女人从怀孕前准备到怀胎十月、再到分娩、最后至哺乳育儿整个场景的一款产品。最初她只是给你提供一些科普知识和建议,比如怀孕第几周时胎儿的五官开始成型,并配有形象的图片,然后建议这个时候你应该多吃什么有助于胎儿的成长等等。

后来引入了社群,准妈妈们可以及时分享和交流那些不寻常和快乐的第一次,应该听莫扎特还是肖邦啊,应该左侧睡还是右侧睡啊,因为这个时期是生命中最重要的时刻,她们的重心全在宝贝身上,她们关注和愿意分享。怀孕后就要开始例行的体检,准备选择哪家医院也成为这个产品的一部分,于是按城市+医院划分,准妈妈们又聚焦在这家医院哪个大夫比较好,有没有关系可以特殊照顾,月嫂从哪请等等,很多妈妈因此结识,在相互地提醒和鼓励着,分享着喜悦,交流着新的话题,共同完成自己的目标。

这是一款非常值得学习和借鉴的好产品,而且有无限的扩展空间。首先,她精准定位了场景,从备孕-怀孕-分娩-哺育的整个周期;其次,她建立了用户社群,让学习和分享变得快乐;再次,是她的内容建设,从科普知识-婴幼儿商品-医院选择-哺育服务等,涵盖了无尽的话题和想象空间;最后,是她建立的连接,让传播和营销变得简单和快捷。

如果概括她的商业模式,可以借用《引爆社群》中唐兴通先生的新4C法则:在恰当的场景(Context)下,针对特定的社群(Community),通过有传播力的内容(Content)或话题,利用社群的网络结构进行人与人的连接(Connection),快速实现信息的扩散与传播,以获得有效的商业价值。

场景,就是在特定的时间和空间内发生的行为,适合场景的选择,是培训的商业模式能否实现的前提。

社群的构建是商业模式的关键。对于社群,我们并不陌生,因为志趣相投的朋友圈会形成社群,因为工作业务关系相识的同事也会形成社群,同样因某项培训的班级学员也是一个社群,有时我们会在实体培训时建立微信群,将社群延伸到线上。作为培训管理者,我们的重要职责是构建社群。

以前,我们是先有一个培训课,然后组织报名寻找目标学员,再将班级学员建立社群。这么做的弊端是,培训期间社群会较活跃,比如发通知、签到和班级活动组织等,但培训后因为交集较少,逐渐就成为死群。我的建议是,基于场景建立社群,这样可分享和讨论的话题就会很丰富。

建立社群时有三点需要关注:一是社群是成员自愿参加的,避免行政干预;二是去中心化,群成员之间是平等的,最好是同层级关系;三是群内有几个有影响力的人物,包括群主。按照这个思路和逻辑,我们就可以将企业的员工建立无数的群,一个人可以参加一个群,可以参加多个群,也可以都不参加,有没有兴趣和愿不愿意是自己的事情,只有有意愿的人才是我们的目标群体。

社群建立后,就是让社群活跃起来,成为大家分享和学习的圣地,这就需要内容和话题了。在这个方面有很多成功的经验可以借鉴,比如定期的最佳实践分享、专项问题研讨、读书活动,以及邀请领导和外部专家进行分享,因为有相同的场景,所以就会有大家共同关注的话题,同时为了让群活跃也可以引入激励机制等等。需要说明的是,社群既指线上学习群(如微信群、QQ群等),也包括线下活动和培训。

讲到这,我是很兴奋的,因为我一直期待着这样的画面:群主来请求你,能否为他们的线上分享或线下培训提供一个XX方面的老师,这与传统培训的画面正好相反,我们请了老师,却在四处地请学员们参加和规定不准迟到、早退。达到这个境界,企业的学习生态就建立起来了,我们不再是管理者,而真正为员工提供组织的公共服务。

单个社群的学习生态建立后只是影响一小部分人,社群真正的魅力和核心价值在于连接,因为人身份的多样性,每个人都会构建一个自己的社群圈,在任何一个社群里有质量的内容都有可能被转发,而这种转发会怎样呢?正如库兹韦尔所说的棋盘的下半场那样,在棋盘的第一个方框里放上1粒米,在接下来的每个方框,放上前面的2倍,到第64个方格时,需要珠穆朗玛峰那么高的一堆米粒。这就是摩尔定律,互联网让很多事物会发生几何级数的增长。如果企业学习社群的内容有含金量,这种学习传播的影响力是巨大的,培训就有了不可取代的价值,成为企业永恒发展的动力。

结语

总结今天所说的,工业思维下的培训管理确实是无用的,如果在互联网时代,你不能像创业者一样去思考,终将被时代抛弃。我提出二次创业的理念,希望我们能判别所投入的场景,建立针对性的社群,并通过内容和话题引爆社群,从而实现学习的连接和指数级的传播。

最后,正如我所阐述的理念一样,我今天的分享不是一次培训,它只是在培训管理者分享学习的场景下,通过淘课的万人直播群,讲了我们应该像老板一样进行培训二次创业的一些不成熟的思考,期待这个话题能引起争议和讨论,期待能在未来我们一起实践和打造一些有影响力的产品,真正引领培训行业的发展,重塑我们在企业中的地位。

作者:孙健(万达学院教学一部总经理)

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