给钱都留不住人?!创业公司员工薪资激励机制到底该怎么定?

一个只有两个变量的等式,听上去相当简单,是不是?然而,当你谈论的是钱的时候事情就不那么简单了。

给钱都留不住人?!创业公司员工薪资激励机制到底该怎么定?

一个只有两个变量的等式,听上去相当简单,是不是?然而,当你谈论的是钱的时候事情就不那么简单了。

在正文开始之前,让我们先来回顾下任何一个良好薪酬体系的核心原则:

尽可能客观

现金是短期/中期奖励,股权乃长期合作

薪酬体系需要根据市场实际情况随时调整

了解这些之后,那么就让我们开始深入研究创业公司的薪酬体系如何才能做到最优:

第一部分:工资

关于工资的主要权衡是固定薪酬和可变薪资之间的分配

经验法则是将固定工资的20%作为可变薪资。在美国,这个比例平均在50-60%之间,有的公司甚至达到100%。

第一部分:工资

1.1. 设定固定工资

设定固定工资的最佳办法就是将其他同类公司作为参考基准。第一年的时候,如果你给出的股权薪酬足够高的话,你可以通过给予低于市值的工资来吸引优秀人才。

如果是遍布全球的分散式团队,你就必须确保你的薪酬体系与当地市场实际情况相比足够有竞争力,并保持一个对所有员工都公平的方案。

于是就有了以下的薪酬方案:角色*经验*忠实度*选择,这个方案可以让变化因素变得容易理解且客观。

角色,由以下4个变量构成:

总基数:对于35%的总基数,采用来自Payscale和Glassdoor的美国数据作为基准

当地基数:另外的65%基数,利用Numbeo和来自Payscale和Glassdoor的数据来衡量当地的生活成本

生活成本校正:每年补贴0-8000美元来调整当地生活成本

角色价值:调整整体工资的最后乘数

经验:通过经验乘数来衡量角色基数:

初学者:1x

中级员工:1.1x

高级员工:1.2x

老员工:1.3x

忠实度:每年每人上升5%

选择:为每个人提供两种选择,额外10000美元工资或者大约30%的股票期权;

以一名生活在开普敦的高级工程师为例,假如他选择要更多股权,那么他的公司计算公式就是:60662美元x1.2+9000美元+0= 81794美元

1.2. 设定可变薪资

可变薪资,也就是奖金的组成设定,则相对有些难度。

首先,你要决定是否取消奖金。当大多数目标属个人和/或可变公式直接与EBITDA(税息折旧及摊销前利润)的产生挂钩,那么最好的选择就是取消奖金。有时候,不管你的发展如何,你要学会控制OPEX(运营成本)。

其次,你需要弄清楚多长时间发放一次可变薪资。当然,发放频率越高越有吸引力。你甚至还可以发放追溯奖励。

第三,而且也是比较重要的一点,你需要找到一个良好精准的公式来为每个员工计算奖励。通常,一半取决于整体效益,一半建立在特定职能目标上,是比较合理的做法。

避免陷入试图量化一切的陷阱。有些任务/活动可以量化,但是奖金贡献需要酌情考量。只要决策流程透明公平,不能量化也不是问题。这时候,解释清楚期望结果和将被用于绩效评估的事项就很重要了。

好的可变薪资策略是将个人贡献与公司整体战略联系在一起的管理杠杆。

1.3. 工资应根据需要时常更新

弗雷德·威尔森说:“为你公司的所有职位都找到‘市场薪酬’参考,并时刻确保你的工资水平符合‘市场薪酬’或者更加理想地高于‘市场薪酬’。同时,定期检查你团队的薪酬水平并定期提薪。这件事非常重要。从某种程度上来说,几乎每一个人都是金钱驱动的,假如你表现得对员工的薪资漠不关心,他们对你和你公司的成功也会显得漠不关心。”

1.4. 在风投投资的创业公司里,创始人工资怎么办?

创始人的薪资往往很难定。他们的个人资料很不拘一格,并且创始人的真正激励应该是股权而不是工资。一个普遍原则就是:得益于股权,如果公司获得成功那么创始人可以从长期角度获得更大收益,但是相比与已经成熟的企业,他们目前的收益会打些折扣。所以,经验丰富的创始人工资应该略低于市场,但其需求也要同时兼顾。对此,弗雷德·威尔森还写道“人们不能用期权来支付他们的房租/贷款,为孩子付学费,以及和家人度假。”

还有一个事实就是,年轻创始人、出售过一家公司的CEO以及有孩子生活在大城市的创始人,他们之间的工资也该有区别。最后,当然还需要平衡公司总收益与实际生活开销。

对于创始人,要清楚工资从来都不应成为额外压力的来源,并重视上述普遍原则——即股权才是创始人的主要激励因素。这是底线。

第二部分:股权

我们已经在第一部分说过,创业公司要做好激励工作,股权应是创始人和早期员工的主要动力。以下,是股权的一般原则:

覆盖不利面:大体上,股权应该至少覆盖创始人和员工接受较低工资并承担更大风险时的机会成本。

保证积极面有极大的回报:创始人和早期员工靠工资根本发不了财。他们需要通过股份致富。

所以,对于创始人和早期员工,股权能够回报风险和绩效。

以人们实际创造价值一部分回馈之,使他们获得的奖励与创造的价值相一致,是极好的方法。当你持有期权时,你的收益就是期权价格与卖出之时两者之间的差价。

此外,股权还有另一个作用:保证忠实度。股份和工资不一样。如果你被给予一个股票期权池,他们会依附于某个特定的机制。

总的来说,股权与分期发放和底线相关。比较典型的公式是“四年分期发放,其中底线为一年。

分期发放即指随时间推移向期权持有人发放一定量的资产。打个比方,4年分期兑现就是员工每年可以获得25%期权。如果他在工作第三年的第一天离职,他将拿到50%的期权。不过要说明的是,期权分期发放的频率可以多种多样。比较常见的是季度分期(约6%)。不过也有月分期、半年分期或者年分期的。

底线指的是在发放期权之前必须等待的一段时间。因为其与补发有关,所以你不必推迟期权发放分期安排,但是底线即暗示人们如果在底线期间离职,他们将一无所获。举例来说,就是如果有一个按月分期发放的期权,其底线为一年,那么员工若在入职前一年离开,他不会拿到任何股权,但是满一年再离职的话,他还是可以拿到25%的期权。

你应该给出多少股权?

股权薪酬基于几个变量,但是与公司的吸引性关联最强,职位的战略意义有多大,吸引求职者乃至留住人才的难度也越大。

一般来说,如果你处于创业早期,需要一名首席技术官,同时又无力支付市场水平的薪酬,此时恰好有一名市场上十分紧缺的出色技术人才前来求职,那么你最好做好分给他大量股权的打算。

同时,还要考虑另一个不可忽视问题:对绩效驱动与平等主义两种企业文化的选择。如果你的公司特别重视个人绩效,且表现最优与最差之间的薪酬差别将会很大的话,你可以采用非常不对称的股权分配方式。但是如果你的公司更加重视平等,希望平衡个人绩效和团队士气,那么你的股权分配应该更加公平。

招聘期权池和进行期权池两者区别一定要弄清楚。你不能为类似的职位提供差别很大的薪酬,因为你无法知道这个人日后是否能表现优异(提供的股权只要有吸引力就足够了)。之后,如果觉得他在公司得到的与其他公司得到的差距太大,也可以为最优秀的员工分配额外股权。

要旨:股权分配需符合市场、公司收益与企业文化。

接下来,我们再深入到细节中去:你具体应该提供多少股权?

StackExchange的联合创始人Joel Spolsky给出了一个非常好的框架:

“为了简单说明,我在这里先假设你的公司暂时不进行风投融资,也不打算引入外部投资者。之后我会进一步介绍如何处理风险投资,眼下我们先不考虑投资人。”

同样为了方便,我们暂且假设创始人都从原来工作离职后才开始新的全职创业。当然,如何应对兼职创始人我也会稍后解释。

以下就是我们要说的原则。随着你的公司不断发展,你会趋向于按照“层次”增加员工。

顶层为最初创始人或多个创始人。可能会有1个、2个、3个或者更多创始人,但是所有创始人都是同时开始创业,承担相同的风险……辞去原来的工作为一个全新的未来未知的公司工作。

第二层是第一批真正的员工。当你进行到这一层的时候,你已经从别处获得了一笔资金(投资者或者用户——都可以)。这些人承担较少的风险,因为他们从工作第一天开始就有工资拿,并且说实话,他们不是创始人,他们只是为了获得一份工作。

第三层为后期员工。进行到这一层时,公司的运作已经相当稳定了。

大多数公司在每一层上停留的时间大概为一年左右,但是当你的公司足够壮大可以出售给Google或者进行上市等等时,你差不多应该有6层结构:创始人和其他5层员工。越是后面的层次,人数也越庞大。可能是2个创始人,第二层有5个早期员工,第三层25个员工,第四层200个员工。层次越往后,风险也越小。

创始人分配到的股权应该不超过公司整体的50%。接下来的五层,每一层分配的股权应该不超过公司的10%,并且在每一层的所有人中间平均分配。

经验法则:

最初几名员工的股权分配为位百分点(如1%,2%,5%……),

高管(C-层管理者)的股权分配为1-3个百分点之间(创业早期阶段如此,日后亦是如此,因为经验越丰富的人将是你重点招聘的对象),

董事会成员的股权分配在25%和1%之间,

内部晋升给予的股权不应多于外部任命给予的股权,因为对于内部晋升,首先你已经给予了他升职的机会。

股权检查清单

1) 你的人才吸引股权方案与人才保留股权方案之间的分水岭是什么?

2) 每个人都分配到股权了吗?(在美国每个人都想要获得股权,所以如果你公司部分在美国运营,就要考虑下这个问题。)

3) 未行权的股票价值是否有足够吸引力来留住员工?要么重振所有人的士气,要么重振具有极大潜力和绩效优秀员工的士气(股权能留住好员工,但也会逼走其他人。)以下两个案例尤其明显:A.?接替者(原本的薪酬组合与他们现有职位往往不匹配); B. 工作时间长(股权未行权)但你想继续留住的员工。

4) 你的薪酬组合是否严重失衡(高绩效高薪酬,低绩效低薪酬)?一开始,薪酬应该仅与职位挂钩,之后你可以慢慢根据实际绩效调整薪酬。

5) 你的薪酬策略是否符合当地市场做法?

6) 你的股权方案能吸引到优秀人才吗?如果不能,你可以为某个职位改变激励结构来吸引人才。

7) 你是否为特定目标的达成设定触发激励?在大型技术公司内部(或者像国际化这样的特殊战略项目),你可以模拟一个类似创业公司的激励结构来为特定目标的达成设定触发激励。

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