CEO收藏:从0到4900亿,“梁信军管理定律金8条”

复星集团二把手梁信军辞职了,在他的参与下,复星从一个名不见经传的小公司发展成一个管理资产近4900亿元的全球性总产管理集团。

CEO收藏:从0到4900亿,“梁信军管理定律金8条”

复星集团二把手梁信军辞职了,在他的参与下,复星从一个名不见经传的小公司发展成一个管理资产近4900亿元的全球性总产管理集团。本文总结了梁信军企业管理的8条经验:1、如何才能不错过重要的投资机会?2、如何控制投资风险?3、做好投后管理的关键是什么?4、如何把经理人变成企业家?5、如何确保核心团队不分裂?6、核心决策者之间如何解决矛盾?7、如何培养价值观导向的组织文化?8、如何保证组织结构始终支持战略?

3月28日晚,复星集团CEO梁信军向全体员工发出辞任信,梁信军是复星集团的二把手。在《哈佛商业评论》2016年度中国百佳CEO榜单中,他排名第45位。

1992年,郭广昌和梁信军在上海成立广信咨询,“广”是郭广昌,“信”就是梁信军。1994年,梁信军的两名同窗——汪群斌(现任复星国际CEO)和范伟(2013年离开复星)加入,汪群斌带着做了三年的基因药物研发成果加盟,1995年复星赚到了1亿元。

此后复星的发展基本上是一路顺风顺水,1998年成为中国首家民营企业上市公司,2007年在香港上市,目前是国内拥有上市公司数量最多的民营企业。

在梁信军发布辞任信的第二天上午,复星国际在香港发布2016年业绩公告,归属于母公司股东的利润为102.7亿元人民币,同比增幅27.7%,截至2016年12月31日,复星集团总资产近4900亿人民币。

在外界看来,相比于国内其它企业,复星在它的25年发展历程中走出了一条独特的以权变为核心特征的发展战略:环境变,政策变,战略就变,抓住了中国经济快速迭代发展所带来的每一个重要财富机会。

这种权变的经营战略曾经惹来不少非议:有人认为复星过度多元化,无法形成核心竞争力;更有人将复星视为资本玩家,曾经一度将其视为德隆第二。

2014年5月,时任复星集团CEO的梁信军接受过《哈佛商业评论》中文版团队采访,在那次长达三小时的专访中,他首次全面地梳理了复星的战略生成脉络。

他将复星的经营战略表述为:通过投资的方式,把不同阶段的中国动力转化为公司的发展成果。围绕这一经营战略,梁信军将复星发展史划分为五个战略阶段:

1992年至1995年是创业期,创业期的战略是撞墙,各种尝试,哪面墙撞通了,拿到一桶金,创业就完成了。

1995年至1998年是企业经营期,核心是做生物制药。

1998年至2007年是产业经营阶段,战略是紧跟国家产业政策开放的节奏,只要向民营企业开放,领先半步进入,就会有钱赚,原因很简单,国企管理低效。

2007年至2011年,以复星国际在香港上市为起点,复星进入战略迅速扩张期,形成了多元化产业平台。

2011年至目前,定位为立足于中国动力的全球资产管理集团。

“与其它公司不同,我们的目标不是销售收入,而是管理1万亿资产”梁信军说:“回看历程,我们只是始终围绕着上述经营战略一步步去延展而已,我们追求平稳前进,水到渠成。”

在《哈佛商业评论》中文版2014年10月刊《梁信军:战略要顺势而为》一文中,我们用了近万字的篇幅详细梳理出复星从0到1亿,再从1亿到2900亿(2013年总资产)过程中的战略生成方式,以及每个阶段所遇到的核心挑战与解决方法。

如今,仅仅三年过去,复星总资本迅速增长了2000亿达到4900亿。在我们看来,复星在管理上有三个核心:1、正确地选择投资机会;2、擅长投后运营管理;3、价值观导向的组织文化。

由此,我们总结出梁信军六条(亿欧注:8条)核心的管理原则,称之为“梁信军管理金律”。

金律1:如何才能不错过重要的投资机会?

梁信军:关键是你时刻要告诉自己避免先验性认知。主要包括两层涵义:

首先,不要有先验性的观点。你要随时允许任何人反对你的观点,只要对方能够证明你是错的,你都要接受。

其次,准确地看到事实最重要。你要警惕形成固化的宏观观点,也不要整天忙着去听别人对宏观或市场进行预测,这不但浪费时间,而且很危险,因为这可能会模糊你的视野,让你看不清真正重要的事实。

举个例子,我们曾经有一个教训,比如对互联网的看法,一直以来,虽然我们所有人都很认可互联网是好东西,但就是有一个先验性的认知——总觉得互联网是马云们的世界,跟复星没什么关系,我们没有那个基因,挣不了那个钱。我们对互联网采取的态度的是:你赚钱,我给你鼓掌。直到2012年7月,我跟马云在巴厘岛有一次会议,听他讲了两个多小时,讲完之后,我突然觉得“天变了”,我意识到,如果我们还不融入互联网,未来就会败得一塌糊涂。回来我跟郭总(郭广昌)汇报,主旨是复星需要认真对待互联网了,马上与郭总达成了共识。在接下来的7月至10月,我们请了很多互联网大佬来复星讲课,同时举办了很多内部研讨会,最后达成一致——拥抱互联网。

金律2:如何控制投资风险?

梁信军:关键是培养对的投资文化,核心是做到三点:

1、讲纪律。培养一种良好的投资心态,是创造价值的心态,而不是投机的心态。只有这样才不会浮躁,才能有纪律地约束自己的投资冲动,这需要老板树立榜样,影响到整个团队,形成良好的投资文化;

2、坦诚沟通。很多企业存在假沟通,看上去一团和气,实际上却勾心斗角。做投资的人,不仅需要具备宽广的知识面,而且需要与形形色色的人进行有效沟通,如果沟通无效,就会提高交易成本。当内部交易成本高于外部交易成本,组织就没有存在的必要了。所以复星非常强调与所有利益相关者进行沟通,无论持股多少,复星始终很能明白地告诉对方自己是怎么想的,能够为对方做什么,怎么做,觉得哪一个是最佳方案,以及复星在里面扮演什么角色;

3、大家做主人。鼓励所有员工以老板的角度来思考一切问题,不能只是口头上号召,要设定具体的场景,比如复星规定,在总裁办公上,所有人都可以把自己当成老板去谈论问题。

金律3:做好投后管理的关键是什么?

梁信军:保证最专业的事由最专业的人来决策,同时要把有能力的人变成自己人。永远要跟有能力的人站在一起,通过合理的激励想办法,把能人变成自己人;绝对不能只跟自己人站在一起,在自己人里去找能人,那非常危险。

我们的用人方法主要有两条:

1、如何定义“自己人”。我们认为,只要利益、风险与我们一致的人,就是自己人。通常来说,你投了一个公司,然后派人过去,人们的固有意识是,要派自己人到外人身边去,是去监督他,我们的观念就不是这样。我们注重把团队利益和个人利益捆绑在一起,办法是,要求负责这个项目的投资经理也要跟投1%-2%,使他的利益与他所承担的风险相一致。

2、如何做好空降兵。我们向被投公司派过去的人就是“空降兵”,“空降兵”要想平稳着陆,要处理要两个问题:(1)如何迅速转变为地面部队,形成战斗力;(2)如何与被投公司的元老磨合,并带领他们融入复星文化。

我们的办法是:一起赚一起亏,要把这个机制要建立起来。机制建立起来后,我就把你当成自己人了,给你信任,放权给你,不谋求控制,即便我们是大股东,我们也不要控制。

金律4:如何把经理人变成企业家?

梁信军:首先是物质激励机制;其次是长效机制。长效机制包括如下三个方面:

1、让他有决策能力。如果只让他做皇帝,那他干的时间就不会长。

2、只有决策权,没有责任也不行,要把责任给他。

3、要界定好自己的权利。

界定好自身权利非常关键,我们强调如下三个方面:

1、战略。这事你得跟我商定,企业往哪个方向走,怎么走。而且,战略这个事,要在投资之前就要商量好,不能投完了之后,再去商量战略。

2、我们得管跟这个战略关联的人,就是团队建设,因为团队不支持战略的话,战略就是一句空话。

3、我们得管激励政策,基于战略执行的激励。我们作为大股东,就管这三件事。其他的事由运营团队自己定。

金律5:如何确保核心团队不分裂?

梁信军:首先是创始人的价值观的一致性。拿复星来说,我们几个创始人的个人风格是差不多的,我们都不喜好奢侈消费,都注重家庭,目标和价值观一致,团结一心。

其次,创始人形成了团队作战的基因与文化,对外合作就非常容易,好处大家都看得到,就越来越重视团队的重要性。郭总擅长整合人才,他始终对自己的不足有充分了解,总希望凝聚一批人一起去做事,如果几位创始人对一个重大项目存在分歧时,我们就不投。我们的核心创业团队保持了22年的稳定,在中国企业发展史上是一个奇迹,我们自己总结出一个重要原因是,我们每个人都觉得自己能力不足,都认为留在一起可以做得更好。

其三,动力性问题。公司到了20岁之后,往往不担心资源不够,而是担心核心团队成员的的动力不足。2012年,我们几位创始人曾一起讨论,是退休享受生活还是再创业?大多数人都选择再创业,把功劳包袱放下,保持活力。

金律6:核心决策者之间如何解决矛盾?

梁信军:首先,矛盾不过夜,有不同想法,不能通过别人去谈,而是直接找对方沟通,将矛盾最小化。

其二,有不同意见时,要相互说服。

其三,牢记原则——“最专业的事情要让最专业的人去决策”,形成以专家为权威的决策机制。举个例子,做一个生物医药项目的决策,在生物专家汪群斌发言之前,其他人怎么说都行,但最后要听汪总的,汪总会综合所有人的想法,做一个决定。郭广昌作为董事长,有法定的否决权,但是他只能用到一半,如果他不太同意,可以说:要不汪总你再想一想?但郭总绝对不能替代汪群斌说这个事情行或者不行。

其四,一票否决制:在复星集团董事会,决策七人组中除了四名创业者,还有三位重要人物:秦学棠(负责法务)、丁国其(负责财务)、吴平(负责人力资源)。这些具备专业背景的董事们,能够为复星的项目决策提供专业意见,被授予基于各自专业的一票否决权。

金律7:如何培养价值观导向的组织文化?

梁信军:人们通常认为投资家比企业家更功利,复星甚至比一般的企业家还看重价值观,我们的很多时间都花在价值观上。我们时时刻刻在关注管理与文化能不能跟得上,持续推动组织变革和制度改进。文化和价值观是我们的底线,也是企业最可依靠的护城河,只有文化价值观一致的人,才能真正走在一起,这个组织才能走向卓越。

复星的价值观是“修身,齐家,立业,助天下”,我们赋予了这四个词全新的现代组织内涵:修身就是学习和进化;齐家就是团队精神;立业就是培养每个人的领导力;助天下是社会责任。

其中,我们把团队精神放在突出位置。举个例子,大家分处于不同团队,现在有个事,甲求乙帮忙,乙不帮,这种事只要出现两次,乙这个人我们就肯定不能用,因为这不符合复星的团队价值观。在复星,别人找到你帮忙,你先不要问是不是会有相应的激励,先帮完再说,这是极为重要的。

从2014年开始,复星实业考核高层时,针对价值观的考核占到了50%的权重,价值观的力量变得越来越重要,其次才是管控制度的约束。

我们实施文化价值观考核,并采取了一票否决制度,文化价值观不一致的人,不能留在复星。我们要求管理团队与我们的核心价值观必须实现统一,否则坚决地撤换;对于旗下参股企业,我们也明确告诉他们的管理者,如果和复星的价值观相悖,复星会坚决卖掉。

金律8:如何保证组织结构始终支持战略?

梁信军:复星的管理架构追求简单实用,结构追求扁平。我们有一个原则,从做决策的人到实际运营、赚到钱的那个人,总共不超过三层。我们的组织架构一开始也是金字塔型的,然后慢慢地演变成分布式、多中心制的扁平结构,这个结构并非是提前设计好的,而是通过逐步进行组织变革而不断塑造成形成的,是随着业务不断扩张,一步步通过管理优化而演变出来的。

组织架构就象衣服,随着身子不断长大,始终大一码最好,不要太紧,要松一些。企业就像一个小孩,每天都在成长,衣服永远是偏小,因此企业的组织架构搭建得大一些,甚至是说浪费一些,这样才能适应企业的迅速长大。

什么是对的组织架构?它应该是一个既可以不断吸收新的精英进来,又能保持“空降兵”与“元老”的积极互动,这样开放的动态平衡的组织架构,会给企业快速扩张提供能力保障。

总之,在复星平台上,你永远要打天下,只要你有能力打天下,就不用担心有天花板,相反,复星也永远不会规定一个人永远处于金字塔的顶层。

           

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来源:财经杂志

作者:王丰

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