领导力的精髓,就是讲述“我是谁”

对于领导者来说,讲述“我是谁”的故事还是重要的领导方式。领导者经常使用以下几种“我是谁”的故事。

领导力的精髓,就是讲述“我是谁”

我是谁?我从哪里来?我到哪里去?这是认识自己的重要问题,而讲故事是我们认识自己的重要方式。心理学家威廉·詹姆斯最早区分了主我和宾我。今天,越来越多的心理学家认为:主我可以看作“讲故事的我”,而宾我可以看作“故事中的我”——即“讲故事的我”所讲的故事中的主人公。也就是说,我是我的作者,我是我的故事。

对于领导者来说,讲述“我是谁”的故事还是重要的领导方式。领导者经常使用以下几种“我是谁”的故事。

“我跟你一样”的故事

下级知道身居高位的领导者与他们不同。正因为如此,领导者要让他们知道“我在很多方面跟你其实一样”,在感情上建立联系和认同。

2000年5月,来自卡夫食品公司的埃克哈特空降到陷入困境的美泰公司当CEO。上班第一天,他在员工大会上正式亮相。他决定先讲一个故事,“一个简单但具象征性的故事,帮助我展示我是他们中的一员”。

员工大会现场约有700人,同时通过视频对美泰在其他各地的办公室转播。在主持人介绍完他是新CEO之后,埃克哈特拿着无线麦克风,走到员工之中,开始讲自己怎么得到员工卡的故事,拿整个流程——包括凳子、照相机、说“茄子”、塑料的员工卡等等——来开玩笑。

埃克哈特当时讲这个故事只是为了“破冰”,后来他才意识到这个故事意义重大。

埃克哈特的故事在两个层面上展示了“我跟你们一样”:

第一,他通过展示自己也跟其他人一样,经历了这个呆板无趣的拍照流程,从而把自己“去神化”——跟其他人一样,自己也是普通人。

第二,他拿到这张员工卡还有另一层象征意义——从今天起,自己不再是“食品人”,而是跟其他人一样是“玩具人”了。

“我犯过这样的错误”的故事

一位中层经理人问我:是不是只有CEO和高层经理人才需要讲故事?我说:当然不是。举个简单的例子:你的下属犯了错,你要告诉他怎么改正。你用什么方式告诉他更好呢?你可以这样开头:“我跟你一样,以前也犯过类似的错误……”你讲你是怎么犯错误,又是怎么改正的故事。他跟你在情感上建立联系之后,会更愿意接受故事中的教育成分。

乔布斯喜欢向人们讲述,他所做的每件漂亮事都曾有过返工的时候,从两个层面建立联系:第一,你跟听故事的人一样,不是一个完人;第二,你愿意向对方敞开心扉,展示了你的信任。

听众跟你建立认同之后,会更加愿意从你的故事中学习,也会更加愿意在今后追随你。

“我为什么从事这个职业”的故事

这就是“我到哪里去”的故事,也可以说是个人的使命故事。比如:我为什么研究管理和领导力?

我是哈佛大学肯尼迪政府学院毕业的,主要学的是经济政策。我的老师都是世界一流的经济学家,当时我在哈佛商学院选了一门课,叫“竞争力的微观经济学”,主讲老师叫迈克尔·波特,是世界最知名的战略大师。波特说自己从来没有学过宏观经济学,他说宏观经济学没有用,经济政策没有用。

波特说,一个国家的竞争力,在于这个国家的企业的竞争力。这句话对我影响很大。因为大多数经济学家(包括我在肯尼迪政府学院的所有老师们)是不关注企业的。

在一定程度上,可以说是波特引导我进入了企业管理这个领域。从此我关注企业管理,然后我自己悟出来一个道理:一个企业的竞争力,在于这个企业的管理者的领导力。从此,研究领导力成为我人生的“主营业务”。

“我的价值观”的故事

个人使命故事是“我到哪里去”的故事,个人价值观故事是“我怎么去到那里”的故事。

万科公司创始人王石说,他有一个价值观——不行贿,他说这也是万科的价值观。他这样说,很多人不相信。然后,王石讲了这样一个故事。

王石年轻的时候做饲料生意,饲料需要运输,火车车皮紧张,手下人没有解决这个问题。王石亲自拎着两条烟去了,但是,面对调度主任不知道怎么开口。

调度主任先开口了,说:“小伙子,你是来要车皮的吧,现在车皮很紧张,送烟不管用的。但是,我不要你的东西,我给你车皮。”调度主任接着说:“我早就注意到你了,你经常在站台上跟民工一起装卸货物。我当时就想,这个小伙子将来一定有出息,所以我愿意帮助你。”

王石拎着两条烟回去了,回去以后下定一个决心,以后再也不干这种事儿了。他说,自己想通了一个道理:只要你踏踏实实做事,还是会有人愿意帮助你的。

王石用“我是谁”的故事来讲述自己的价值观,讲述自己为什么不行贿。尽管讲完了还是有很多人不信,但是我想,听了这个故事,相信的人会多一些,相信的程度也会深一些。

在一定意义上,价值观故事比使命故事更重要。因为使命可能会变(就像万科从做饲料转为做房地产),而价值观是人们追随着你的更重要的理由。

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