华住集团季琦,从被人看不起的穷小子到三家美国上市大公司的老板

这家2010年在美国纳斯达克上市的酒店集团,目前市值已达282亿人民币。掌舵这个百亿帝国的,是极具传奇色彩、被喻为“创业教父”的季琦。

华住集团季琦,从被人看不起的穷小子到三家美国上市大公司的老板

2017年开春后,连锁酒店华住集团新闻不断。2月底,华住宣布以36.5亿人民币全资收购桔子水晶酒店集团;3月中旬,集团发布财报,2016年盈利8亿元,同比增长高达84.3%;同一时间,华住入围2017“BrandZ最具价值中国品牌100强”,稳居酒店类品牌三甲……

这家2010年在美国纳斯达克上市的酒店集团,目前市值已达282亿人民币。掌舵这个百亿帝国的,是极具传奇色彩、被喻为“创业教父”的季琦。

短短十年间,季琦先后带领携程、如家和汉庭(如今的华住)成功登陆纳斯达克,创造了世界企业史上的奇迹。如今,这三家公司市值都已超过百亿。

出身寒门的“贵子”

季琦是个地道的农村孩子,1966年出生于江苏如东的他,种过庄稼插过秧,挑过大粪杀过猪,小小年纪就干过很多农活儿,吃过不少苦。

去上海念大学是季琦第一次离开老家,1985年,初到“大城市”上海,季琦一下子打开了眼界,却也陷入了自卑——总有人笑话他是“乡下人”,他自己也感觉“什么都缺”,缺钱,缺知识,缺文化……似乎没有一样比得上别人。

于是,他开始拼命看书学习。除了研究专业,季琦还阅读了大量文史类书籍,许多影响他日后创业经营的思维、思想和文学素养,都来自这一时期。

那时的季琦,总想着“发达”,而他对发达后的想象,不过是“到一个遥远的地方吃碗面,再打车回来。”从小到大的艰苦,激发了季琦异常强烈的成功欲望,他很推崇名著《约翰?克利斯朵夫》,非常喜欢书中主人公与命运的抗争,以及对事业的追求。

1989年从上海交大力学系毕业后,嫌原专业太过枯燥的季琦考上了同校的机器人专业研究生,就读期间,他首次接触了计算机,成为了精通软硬件和组网的高手,由此还攒下了不少“外快”,生活开始转变,他一下子成为了学校里的“有钱人”。

与互联网结缘

季琦真正与互联网结缘是在美国。

1994年,季琦结束了毕业后第一份在上海计算机服务公司的工作,带着1万美元去了美国。他想去那儿长长见识,更重要的是,想寻找机会以便回国创业。

一次偶然,季琦在甲骨文总部第一次接触到了互联网。“当时用的还是特别早期版本的Mosaic浏览器,就上到了杨致远刚刚开发的Search Engine上,速度非常非常慢,所以我们两人只好一边等一边喝咖啡。不过,当我要查询的信息终于一行行从屏幕上显现出来的时候,我真是感到极度的兴奋,这东西太神奇了!”

从此,季琦迷上了互联网,他总觉得自己跟互联网“有缘”。直觉告诉季琦,互联网是个能给人带来巨大机会的事物,“随着时间的推移和互联网的发展,这种判断在我的脑海里变得日益明确、清晰和牢固。对我个人而言,一直不存在是否要做互联网这样的决策取舍,而关键是如何去做,能否找到一个合适的切入点。”

在美国的一年,彻底逼出了季琦的创业激情,1995年回国后,他开始在IT领域耕耘创业。为了赚钱,季琦做过系统集成,也做过ISP(互联网服务提供商)、软件开发等等,靠着这些业务掘到了人生的第一桶金。但他始终惦记着的,还是如何续圆互联网之梦。

创立携程,一上纳斯达克

不久之后,机会来了。

季琦与时任甲骨文中国区咨询总监的梁建章是校友兼好友。1999年春节过后,两人在一起喝酒海聊,他们聊了整整一宿,从互联网经济到美国网络公司,从纳斯达克到IPO……

这天后,他们做出了一个最终改变命运的决定:做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站,做“互联网+旅游”,两人也就此成了国内实践“互联网+”的第一波人。

为什么是“旅游”?这个市场有多大?

华商韬略梳理的数据显示:1998年,中国国内的旅游收入达2391亿元人民币,同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元,当时的中国被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。而在经营上,国内旅行社的营业毛利率不足10%,全国旅行社的总市场占有率不到5%,换句话说,其余95%的市场都是散客。

如果能抓住这些散客,盈利空间自然毋庸置疑。但这就需要绕开传统,思考新的商业模式。此时,能够打破地域、时间和管理限制,可以非常方便地为自助型旅游散客提供个性化服务的互联网,成了绝佳选择。

想好了就开干。根据设定的思路,季琦和梁建章又拉来了两位交大校友,一个是具有多年投行经验的沈南鹏,另一个则是旅游业经验丰富的时任上海旅行社总经理范敏。四人各有所长,各司其职,“携程四君子”的技能互补型团队正式成立。

1999年6月,携程旅游网的相关业务正式启动。创业之初,已在商海摸爬滚打多年,深谙中国民情和生存之道的季琦,承担着最大重任。而其他三位团队成员彼时都还没有真正“下海”,更像是兼职创业者,他们更多是利用工作之余与季琦一起开会讨论。

从旅行网成立到进入市场,携程团队的创业之路并不平坦。

如同车刚启动时烧油最多,创业团队不到3个月就花完了100万的启动资金,融资成了最迫切的生存需求。按理说,这是有着多年投行经验的首席财务官沈南鹏的任务,但由于他以前运作的都是大项目,大投行根本看不上小企业生意,再加上当时的业务切入并不被看好,携程寻找投资步履维艰。

无以为继之际,季琦的人脉关系派上了用场。因为此前的工作关系,他与IDG的章苏阳建立了一点联系。在与“四君子”碰完面、衡量再三后,IDG决定向当时看上去并不完美的携程投资50万美元,入股20%左右。拿到了钱,团队的工作才得以推进,携程旅游网(Ctrip.com)也在1999年10月底正式上线,季琦担任CEO。

携程当时的商业模式参照的是美国Expedia、Travlocity等旅游网站,同时还根据中国本地情况推出了一系列自助化旅游的实用性服务,比如在既定的旅游预算和所选时间段里,为用户提供可选择的旅游线路设计方案。

旅游资讯+旅游电子商务是携程最初的定位,这与当时所有其他旅游网站如艺龙、城市旅游网等并无本质差别。从卖机票,到卖景点门票、零售旅行社的团队保价……携程尝试了多种盈利模式,但都收效不佳。

1999年到2000年期间,90%以上的互联网企业都在追求点击率,“‘烧钱’砸广告→点击率暴涨→上市→套现”是它们所“陶醉”的套路,携程也一度如此。但随着“烧钱”失败、资金危机的到来,季琦内心的不安化为了一种笃定的认识:只靠点击率和风险投资维持的企业肯定不长久,企业一定要赚钱。可怎样才能“最赚钱”?

在对收入构成做了分析后,季琦发现,定团业务和卖飞机票都不靠谱,因为真正的旅游还得靠旅行社来实现,旅行社有自己成熟的渠道,携程很难拿到团体客户,不过,与这两项业务的激烈竞争程度相比,当时酒店预订还是一个诞生不到3年的新兴行业,而且订房收入也在携程总营收中占了大头。

酒店预订业务由此被季琦锁定为未来两年的重点发展方向,1999年11月,携程为此推出了自主开发的在线酒店预订系统。

然而,一家刚刚成立、从未涉足过酒店预订的互联网公司想要在该领域展开深耕,难度可想而知。

眼看线下沟通处处碰壁,计划步履维艰,团队里有人建议回头做机票和定团业务,还有人建议去挖人,季琦则提出了全盘收购的想法,“这个行业的运作与发展,与这个公司的架构、客户关系都有关,不是单纯挖人就能解决问题。目前,做订房预订最好的公司有现代运通、商之行、百德勤、金色世纪等,我们可以并购他们。”

季琦提到的这几家,是国内最早发现酒店预订市场空间,以电话呼叫为核心业务模式的公司,这些公司在当时面临着困境,它们作为传统企业,规模难以扩大,也不熟悉互联网的运作,很难获得风险投资,而能与频频在媒体曝光的携程合作,给它们带来了想象空间。

于是,在公司仍处于亏损的状态下,携程收购了当时在盈利的商之行。2000年3月,商之行全部管理层加入携程。

同一月,携程获得了来自软银、上海实业、美国兰花基金、香港晨兴集团以及IDG 5家投资公司共450万美元的融资,占携程股权的29%,第二笔融资依然由IDG的章苏阳促成。

有了450万美元做底,梁建章、沈南鹏和范敏开始全职加入携程。

2000年11月,携程收购了当时中国最大的订房中心——现代运通,成为中国最大的宾馆分销商,从此真正走向了以订房为主的业务模式,将华夏旅游网、中旅等竞争者远远甩在了身后。这一成功收购,不仅为携程带来了几十万客户和北方市场,更为其带来了关键的第三轮融资。

这轮投资的领投方,是全球最大的私人股权投资公司凯雷集团,凯雷2000年6月与携程谈判的时候,开出的一个投资附加条件就是,投资协议的生效须以携程收购现代运通为前提。

因此,现代运通被成功收购的当月,以凯雷集团为首的第三轮投资到账:凯雷向携程投资800万美元,IDG、日本软银、上海实业、兰花基金等投资者追加投资400万美元,携程的第三轮融资总计1200多万美元。

最后一轮融资正好处于全球互联网泡沫破灭、大批公司倒闭的时期,靠着这笔资金以及务实的盈利模式,携程不但活了下来,还相继整合了几大传统订房公司。2001年3月,携程成为全国最大的宾馆分销商。

在创业团队的共同努力下,2001年10月,携程提前一年完成盈利计划,为上市争取了时间;2002年4月,携程收购了有名的散客票务公司北京海岸,奠定了携程机票预订的基础;一个月后,携程全国中央机票预订系统启动;2002年携程全年交易额突破10亿,营收总额接近1亿,净利润1419万元。

2003年10月,携程拥有注册会员超过700万人,常用客户约50万,同时建成了国内最大的机票预订网络,覆盖35个城市。

2003年12月9日,携程网成为新浪、网易和搜狐之后,又一个在美国纳斯达克成功上市的中国公司,开盘当天,其股价涨幅达88.6%,开创了3年来纳斯达克开盘当日涨幅最新记录。当年,携程全年营业总额达1.73亿元,净利润5381万元,比上一年翻了三倍。

有人如此评价“携程四君子”:“季琦有激情、锐意开拓;沈南鹏风风火火,一副老练的投资家做派;而梁建章偏理性,用数字说话,眼光长远;范敏则善于经营,方方面面的关系处理得体。四人特长各异,各掌一端。”

从成立到上市,携程仅用了不到4年时间,期间扛过了资金危机,顶住了互联网泡沫破灭,期间,季琦作为主心骨CEO的作用可谓举足轻重。而在携程的快速发展和最终上市的过程中,梁建章、沈南鹏和范敏也同样发挥着巨大的作用。

创办如家,再上纳斯达克

早在上市之前的2001年,携程网逐步稳定、实现盈利之后,公司就开始寻找新的发展方向,负责新业务拓展的季琦也开始偏离携程。

期间,几件事的结合,让季琦和他的团队发现了新的商机。

一是有用户投诉携程网上宾馆价格普遍偏高,像新亚之星、锦江之星这样“物美价廉”的酒店数量太少,基本订不上,再一个就是他们发现上海金陵路上的新亚之星在携程上销售很可观,锦江之星甚至不在携程上销售。

这两家公司都是经济型连锁酒店,当时每晚房价只有150至200元左右。那时中国的经济型连锁酒店并不像现在一样遍地都是,旅游住宿业普遍呈现两极分化的状态,要么是价格昂贵的星级酒店,要么就只能选择环境非常一般的小旅馆或招待所,而季琦他们发现,从广大消费者反映的情况来看,像锦江之星这样价格实惠、整洁清新的经济型连锁酒店,才是绝大多数人的需求。

携程投资酒店业有着天然的优势——良好的客户资源平台和技术优势,可以帮助连锁酒店建立起功能强大的中央预订系统和酒店管理系统。

所有人一拍即合,携程的酒店业务随即启动。

没有经验,又要做商业模型、设计产品,季琦开启了酒店考察之旅。这个理工男把他一丝不苟的完美主义精神发挥到了极致。有报道说,那段时间,他把上海和宁波两地的每一家锦江之星都住了个遍,“一本儿、一尺、一相机”是他的三大“法宝”。

每开一间房,季琦的第一件事就是拍照,拍房间、拍卫生间,然后量尺寸,床、门的长宽高都一一记下,他还会与值班经理、服务员聊天,将客源资料和成本结构都摸得清清楚楚。对酒店产品的考察,他也基本遵循着这一套路和流程。那之后,研究琢磨酒店的“职业病”,他一直保留至今。

考察过后,季琦有了一些比较清晰的概念:经济型酒店房间要紧凑、公共面积要少,否则空间浪费成本下不来。

当时,季琦手上的启动资金只有500万美元左右,很不充足,为了快速开拓市场解放资金,季琦决定走合作路线。他曾信心满满地找锦江之星和新亚之星谈控股合作,却被一口拒绝,两个业内老大根本看不上才刚刚实现盈利的“小公司”携程。

然而这并没有让季琦气馁。遭拒之后,首都旅游国际酒店集团旗下的经济型连锁酒店“建国客栈”又引起了他的注意,这个客栈是携程网上销售最好的酒店之一。经过数个月围绕控股等问题的谈判,2002年6月,季琦与首旅最终达成一致,成立合资公司,“如家酒店连锁”正式成立,“如家快捷酒店”是核心品牌。

根据协议,携程占如家股份的55%,首旅占45%,启动资金1000万元,季琦担任CEO,至此,季琦正式退出携程。一家民企能与首旅这样的国企合作且成为大股东,这在当时十分罕见。

经过此前数个月的筹备和工程建设,如家成立当月,首旅集团下属的原“建国客栈”4家连锁店统一翻牌为“如家快捷酒店”,成为如家首批连锁直营店,加上此前的十多家加盟店,如家酒店连锁店面数达到20家。

2002年7月,北京如家燕莎店开门营业,成为第一家新建的如家快捷酒店。

为了经营好如家,季琦在酒店选址上主要采用了盘活废旧招待所、废旧物业等措施,在便利和成本方面进行了精心设计;客房布置上,他充分借鉴了前期的调研成果,打造了一种简洁、实用、“普通老百姓都能住得起”的酒店形象;此外,他还发挥了携程网庞大的订房网络和运营能力,借鉴携程的成功经验建立会员制,组建市场团队,启动业务员去跟各公司签订协议……降低成本结合实惠路线,不到半年,如家的利润率就稳定在了20%左右。

2003年2月,创立仅8个月的如家荣获“2002年中国饭店业集团20强”称号,打响了品牌,“门庭若市”的如家也成了商旅出差的首选项之一。

有观念认为,携程网在2003年能够顺利上市,如家的成绩功不可没。

与当年创立携程不久遇互联网泡沫危机类似,正当如家飞速发展之际,非典来了。季琦回忆说,那段日子令人绝望,创业团队好多人离开了,投资人也向他施压,要他关门、压缩费用、裁人……但季琦的内心非常坚定,他恰恰认为,这是如家进攻、招人的好机会,应该全面快速地签楼,“任何一个泡沫、危机,都应该是买东西的好机会,包括企业的发展。”如家最好最便宜的那批楼就是非典时期租下的。

“别人怎么干你怎么干,永远没有机会。所以我跟很多投资者发生了碰撞,他们说我是赌徒型的,我则认为这是企业家精神,他们认为投资要安全、理性、可计算,我认为创业本身就有很多不确定性,没有公式可循。”这是季琦的观点。

2003年4月至6月,受非典影响,中国旅游业损失惨重,在众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期,如家却创造了平均入住率50%以上、部分连锁店出租率高达70%的好业绩。此外,如家在2003年还分别拿到了两轮融资,共计430多万美元,缓解了资金压力。凭借非凡的眼光和魄力,季琦把危机化为了转机,让如家站稳了脚跟,又在危机过后踏上了快速发展的势头。

仅2004年,如家就在八座城市开设了26家酒店,当年净利润达596.9万元。2004年7月,身为如家酒店连锁CEO的季琦在公司两周年庆典上表示:“如家以直营、特许经营、合同管理、市场联盟4种方式同步布点,以北京、上海和广州三地为中心,向全国辐射,力争在经济型连锁旅店市场夺得国内龙头位置。”“不排除两年内如家成为第一家在海外上市的酒店连锁品牌。”当年,如家作为唯一的经济型酒店,获得了“2004中国饭店业民族品牌先锋”的称号。

2005年,如家的业绩实现了飞速增长,营收总额达2.69亿元,净利润达2093万元。截至2006年6月底,如家经营及授权管理的酒店数量达82家,筹建数量为57家,总收入已达到2.49亿元人民币。2006上半年,如家的净利润达到2725万元。

2006年10月,如家在美国纳斯达克成功上市,成为中国酒店业海外上市第一股。

这是携程创业团队取得的又一大胜利,短短几年间两上纳斯达克,这在中国企业史上十分罕见,季琦在其中功不可没。而与携程时的情况类似,如家上市前一年、步入快车道发展时,季琦再次离开,酝酿着第三次创业。

“为了一辈子的事业”创汉庭 三上纳斯达克

早在2004年的时候,季琦就发现酒店市场看似竞争激烈,但细分领域其实还存有许多空白,在经济型与星级酒店之间,还可以尝试开一些更高档、更有品位的商务酒店,以满足国内成长起来的中产阶级。这样的想法在他离开如家以后得到了实现。

2005年2月,季琦创办了中国第一家商务型连锁酒店——汉庭酒店连锁。当时的汉庭是经济型酒店的升级版,其特色是“用经济型的价格,享受有品位的服务”,相对于如家“干净、经济、温馨”的口号,季琦把汉庭的特点定位为“现代、舒适、超值”,由于主要面向白领和商务人士,汉庭酒店里还提供了一些商用设备,在价格上,它比一般的经济型酒店略高,定位在300元上下。

“汉庭的特色就是一个‘好’,在各个细节我们总是比同行好上那么一点。”季琦崇拜乔布斯,他喜欢拿苹果的产品来类比:服务更好一点,设计更漂亮一点,价格比同类稍微高一些,接近三四星酒店的标准,又在成本控制之内。

由于在创办如家时期积累了很多经验教训,季琦做汉庭少走了很多弯路,汉庭的发展速度一度大大超过如家。从2005年8月江苏昆山第一家店开业,到2006年底,汉庭商务酒店发展了34家。

不过,季琦很快意识到一个问题,虽然商务酒店的细分市场存在,但汉庭包括价格在内的整体定位在二线以下城市难以推进,容量相当有限,相比起来,还是像如家这样的经济型酒店拥有更广阔的市场。

当初离开如家时,仍为股东的季琦曾签订过一个不竞业协议——“两年之内不能做竞争行业”。于是2007年协议到期后,季琦立马结束了商务酒店业务,杀回经济型酒店领域,创建了“汉庭快捷酒店”,汉庭快捷还是延续了“汉庭连锁”的一些经营特点:定位更精细,标准更高,收益更高,项目评估团队更专业。

此时,经过2005年、2006年经济连锁酒店行业的井喷,如家已经上市,携程前部下郑南雁创办的7天也有了100多家店面,这些都让季琦倍感压力。他非常希望能够突出重围,把企业做大。而急切的心情导致了盲目扩张,也一度将汉庭快捷酒店推向误区。

误区之一是不切实际地疯狂收购,汉庭把很多设施并不完善的小连锁酒店纳入旗下;第二是盲目进驻三四线城市,房费上不去,房租下不来;第三个误区是频繁换将,一心想着扩张的季琦曾一年内换了三个CFO。

这场仗打得混乱,毫无章法可言,季琦几千万的初始投资眼见烧完,不得不寻找外部资金。但这一次,季琦经过判断,选择了一种比较稳健的融资策略,找到了懂得中国且并不急于上市、不会扰乱他战略节奏的五家投资机构。2007年7月,仅成立两年的汉庭获得了股权融资8500万美元,创下中国服务业首轮融资新纪录,从正式与VC接触到资金到账,汉庭仅用了6个星期。

这轮融资给汉庭注入了新的活力。2007年底,第74家汉庭连锁酒店开业。2008年2月,汉庭酒店连锁更名为汉庭酒店集团,成为国内第一家多品牌的经济型连锁酒店集团。

然而好景不长,2008年,正当季琦计划第二轮融资的时候,金融危机席卷全球,季琦遭遇了一次非常重大的考验。一家国际投行愿向他提供一笔高达1.2亿美元的资金,但却是要求极为苛刻的债务融资。倘若接受,可以缓解一时之急,还能堵住外界关于资金链断裂的流言,但是,“如果金融危机持续两年以上,我们还不出钱,就得做低价稀释股权,把公司白白送给别人。”

怎么办?辗转反侧之后,季琦做出了一个长远的决定——不接受任何债务融资,重新找钱。“真是很痛苦、很周折。一家一家地找,一家一家地谈,一家一家地讨价还价。”终于,季琦在2008年7月完成了5500万美元的第二笔股权融资,当年年底,汉庭宣布所有资金充足到位。有报道称,“两年后,首次坦露当日凶险之下的内心恐惧,季琦依然心有余悸。”

“危机给了我们机会。在大家都难的时候,你比别人更坚定一些,看得更远一些,就能用很小的力得到很大的回报。”季琦说。

如同遭遇非典,季琦将金融危机视为他商业上的“幸运”,利用这次机会,他揽人才、签合同,什么都没耽误,华住时任CEO张敏等一大批优秀的专业化管理人才都是那时引进的,如今汉庭在上海的店面远超如家,大部分也都是在金融危机时签下的。

同时,为了避免盲目扩张,季琦壮士断臂式地采取了“收缩性扩张”模式,在方式上更加注重“轻资产”加盟,并将酒店内部结构进行调整优化,还推出了十大免费商务项目,一切都如同他的偶像——世界酒店大师保罗?杜布吕先生所言:“规模不重要,质量最重要”。

最终,汉庭完成了从创业到专业的转型,也完成了全国主要城市的布局,成为国内成长最快的连锁酒店品牌之一,盈利很快超过了1亿元。2010年3月26日,44岁的季琦带着他自己的汉庭再登纳斯达克,此时的他拥有汉庭超50%的股权,将汉庭牢牢抓在了自己手里。

从创业到守业的蜕变

曾有人问,经历了三次成功创业的季琦,什么时候开始第四次的征程?季琦回答说:“在做携程和如家的时候,我时值年盛,满腔热情地关注上市、股价、业绩、预算这些东西。现在我真心地希望能从一个连续创业者,沉淀、蜕变成一个百年企业的缔造者。我想专注在酒店行业上,脚踏实地把汉庭做成一家百年老店。”

从创业到守业,季琦完成了转变,他致力于把汉庭打造成一个多品牌酒店集团。2012年,“汉庭”正式更名为“华住”,之后相继推出了全季、星程、海友、禧玥、漫心等品牌,覆盖了从平价到高端、商务差旅到休闲度假的全类型住宿体验。

2014年,华住还与雅高达成战略合作,为集团带来了宜必思、诺富特、美居等中高端品牌,双方预订系统的打通也扩展了各自的销售渠道。

从2014年开始,华住的经济型酒店品牌汉庭启动全面升级,到2016年为止,汉庭已完成31%客房总数的升级,升级内容覆盖卫浴设计工艺、床品品质和新概念大堂等,更加注重舒适氛围的营造和服务满意度的提升。

这样的升级推动华住2016年第四季度整体RevPAR(平均客房收益)实现了5.7%的增长率,也推动了营收上涨。根据华住公布的未经审计的2016年第四季度财报,华住第四季度净利润为1.259亿元人民币,同比增长77.9%。

截至2016年底,华住在全国367座城市中,已开业3269家酒店,客房总数达331347间。

“创业教父”的成功之道

回顾季琦的创业历程,总是伴随着各种天灾人祸,谈到连续创业成功,季琦曾多次归因于市场和资本的力量,但不可否认,季琦身上具备很多优秀创业者的特质,他有着激情澎湃的冲劲,细致入微的观察力和身体力行的匠心精神。

他曾说起自己对石锅拌饭的执念——特地去西藏墨脱挑了个万把块的老石锅,取日本秋田米,用法国依云水,意大利的松露搭配,以烹出香味和粘稠度俱佳的米饭。他认为做酒店业也需要这样的执念。

从互联网回归传统行业,季琦提出了“中国服务”的概念,提倡用“互联网精神打造传统服务业”,核心是“快”、“学习能力强”、“创新精神”等,正是凭借这样的思维,使得季琦在行业竞争中比传统经营者更胜一筹。谈到眼下Airbnb模式对酒店业的冲击,季琦表示,他相信未来依然需要品质稳定、安全可靠、专业的酒店。

这个当年被人瞧不起的穷小子,凭借自己的胆识、智慧与魄力,最终成为了身家数十亿的富豪。

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来源:华商韬略

作者:高璇

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