优联能源张学彬,从扛煤气罐到吞并国际巨头的草根创二代

十几年的时间里,他们从一瓶瓶煤气罐出发,一路逆袭,在埃克森美孚、壳牌、加德士等一众跨国巨头的包夹中稳中求进,后来居上。

优联能源张学彬,从扛煤气罐到吞并国际巨头的草根创二代

在“高大上”的能源行业,张学彬和优联能源集团(Union Energy)是不折不扣的“草根”。十几年的时间里,他们从一瓶瓶煤气罐出发,一路逆袭,在埃克森美孚、壳牌、加德士等一众跨国巨头的包夹中稳中求进,后来居上。

他所领导的优联能源,如今是新加坡最大的罐装煤气供应商,也是新加坡唯一的本土煤气供应商。问鼎行业之际,张学彬开始了新一轮的“自我革命”,他引领企业不断纵深发展,从新加坡国企处虎口夺食,先后拓展至天然气、柴油、电力领域;同时,他还多元投资于交通、保健品等诸多行业,皆大获成功。

于充分竞争的行业中屡有斩获,张学彬却自言无甚成功之道可言。“成功只有一条,就是日复一日的努力,努力的动力只有一个,就是赚钱。”他说。

上阵父子兵

张建安、张学彬父子是新加坡能源行业著名的“父子兵”,他们共同引领了优联能源(Union Energy)从一家小小的代理商,发展成为业内举足轻重的寡头。作为标准的“创二代”,张学彬却习惯于隐于幕后:他称自己只是“子承父业”,将成绩都归结于父亲。

张学彬的父亲张建安是广东省移民,10岁那年,他从汕头辗转至新加坡,与母亲挤在狭小的船舱内、漂泊了七天七夜才抵达狮城。抵岸后不久其父便患肺痨住院,一家人失去生活来源,母亲只得靠做洗衣工与女佣来扛起全家生计。

因为家境贫寒,张建安中学便不得不辍学打工,他从月薪30新币的清洁工做起,又先后转行从事送货员与销售……经过十余年的艰苦奋斗与点滴积累,上世纪70年代,张建安进入罐装煤气行业,成为一名小小的代理商。每天一大早,他便扛着重达100公斤的煤气罐,穿梭于新加坡的大街小巷。

期间,张建安组建了家庭,也迎来了家庭新成员——长子张学彬。

因为过了多年苦日子,张建安竭尽全力让后辈摆脱贫穷的束缚。他起早贪黑,发展代理生意,妻子则经营着一家小杂货铺,夫妻二人共同努力经营,家庭生活水平日益提升。

父母忙碌于生计,张学彬由奶奶带大。同龄人依偎在父母襁褓中的年纪,他却对父母颇为“陌生”:因为走得早、回来晚,虽然同居屋檐下,他却时常一个星期才能见父亲一面。

幼年时,张学彬也曾因与父母聚少离多而心生不快,但不久后他便理解了父母的苦衷。“从出生到今年,我可以说是丰衣足食,没有挨过饿。”张学彬深知,正是因为父母的努力,自己和其他5个兄弟姐妹才能过上衣食无忧的生活。

在这样的成长环境里,张学彬自幼独立,小学起便独自往返于学校。其成长期恰好与父亲创业期重叠,因此学业的同时,张学彬也耳濡目染于父亲的罐装煤气生意。

彼时,张建安的生意规模依旧很小,公司只有两部送货车,员工寥寥。苦于人力不足,他什么事情都亲自上阵,扛煤气罐、修车、做焊工……甚至,张建安还发展张学彬成为自己的“小帮手”。

小学时期,张学彬便利用课外时间给父亲“打工”,从端茶倒水、清洁卫生做起。他之所以如此勤快,是出于父亲的薪酬“利诱”。张建安很少给子女们零花钱,他希望子女们通过自己的双手换取酬劳。

“父亲实际是想告诉我们:不要认为物质是应得的,有努力才有收获。”张学彬回忆说。

张学彬有一个陪伴至今的最大爱好:养观赏鱼。为了攒得买鱼资金,他在“打工”事业上勤耕不辍。暑假时,同学们结伴出去郊游玩耍,他则整天待在父亲的工厂里。清洁工作熟练之后,张学彬的任务不断升级:学电焊、修管道、修货车,乃至自己开车送货,几乎什么活都干过。

“初中时候还不能考驾照,但有时候人手不够,我也客串送货员,为此没少挨交警罚款。”张学彬笑称。

如是到了中学毕业,依据新加坡相关制度,张学彬入伍服兵役。部队的生活自是辛苦,期间张学彬愈发自律,并将习惯保持至今。

“服兵役期间的很多收获,回首时才能发现。”张学彬说:“教官有一句话我印象深刻,‘如果你们待在部队都觉得辛苦、没办法坚持,那进入社会必然失败、不可能成功’。”

彼时的张学彬觉得这番言论纯属无稽之谈,但多年后,他却觉得教官的话很有道理:部队里的一切都是安排好的,照着做就行,再辛苦也只是一段时间、一个过程的问题。但在充分竞争的社会中,挑战日复一日,很多事情皆属未知,理想中的剧本未必发生,这才是真正的困难。

1996年,张学彬服完兵役、步入社会,一头扎进了未知的挑战。

逆向收购打破行业格局

因为对罐装煤气的工作了若指掌,张学彬顺理成章地加入父亲的公司。彼时,张建安的生意规模已经有所扩大,公司储备了十几辆送货车,从规模上看,脱离了煤气罐代理商的“最底层”,公司也正式更名为优联能源(Union Energy)。

但一切蒸蒸日上之际,意料之外的打击却不期而至。1997年,亚洲金融危机爆发,东南亚市场风声鹤唳,一向坚挺的新币也饱受冲击。

风暴之中,哀鸿遍野。张学彬深刻感觉到了民众生活与经济的变化:购物中心变得萧条、倒闭的餐厅与日俱增,国民消费力锐减。

这样的大环境里,张学彬却自得其乐。“人人都喊苦,我可不觉得苦,刚服完兵役,觉得自己解放了。”他笑着说。

张学彬之所以如此乐观,一方面是出于父亲的影响:虽然生意难做,但他未听过父亲的半分抱怨,“实际上到今天我都没有听过他对生意有任何抱怨,他总是习惯在力所能及的范围内做好自己的事情”。

另一方面,彼时的张学彬也没有感受到经济大势给自家生意带来的冲击。兵役归来后,他依旧被“安排”到了基层岗位,整天待在工厂里焊接管道、修理货车,成天与“泥污”为伍;打理干净时,往往是人手不够,需要他帮忙送货。

这段时期内,张学彬对罐装煤气代理商的每个环节烂熟于胸,在此基础上,他又转身成为销售和送货员,开始结交客户,与生意人打交道。

数年的时间里,勤劳肯干的张学彬一路跃进,从基层工作到学习财务与管理,他逐渐成为公司的顶梁柱。在张学彬看来,这样的升迁过程理所当然:“如果连最基本的动手能力都没有,对客户也不够熟悉,没有能力掌控企业上下。”

“不过话说回来,做焊工也好、修理也罢,也不是出于我什么都想学,实在是当时的经济条件有限,请不起焊工师傅,只能自学自做。”他开玩笑说。

因为表现出众,张学彬深受父亲器重,不久后便正式接过权柄,共同管理生意。当时的优联共有20部送货车,依旧经营着传统代理商生意,彼时的父子俩并未料到,一场机遇即将到来。

和其他国家类似,新加坡的煤气经销也分为几个层级。炼油厂是行业最上游,他们将炼制出的煤气、天然气供货给充气公司。充气公司将之作为罐装成品,分销给批发商,而代理商只负责销售。

作为产业链的最下游,代理商只链接批发商和商户,连煤气罐都不是自己的。其入行门槛很低,一部货车就能起手,竞争也格外激烈。

新加坡有数百家相关代理商,充气公司层级的企业却只有四家,均由大型跨国公司包办,埃克森美孚、壳牌、加德士等均在其列。

因为产品来源相仿,代理商缺乏核心竞争力,生意优劣完全取决于用户关系。在这一点上,张学彬父子颇有心得。

张学彬至今将“人情味”视为生意的诀窍之一,早年间,优联便建立档案,将顾客们的生日记录在册,每年生日便会为其送上蛋糕。而这,只是优联客户维护的基本方法之一。

良好的客户关系帮助优联持续扩大生意规模,父子俩也在稳中有升的现金流中不断积蓄资本,等待“跳脱”出产业链最下游的机会。

2000年初,四家充气公司中的一员、一家美国跨国企业,因为没有二代接手经营,决定放弃东南亚生意,相继出售新加坡、泰国等地的业务。得知这一消息,张学彬父子在第一时间便决定出手。

这家美国公司旗下包含数家工厂和将近20万个煤气钢瓶,“打包”价格仅100万美元。相较资产而言,其价格可谓“白菜价”。

如今看来,100万美元只能算是“小钱”,但对当时的优联而言,这是一笔不折不扣的大数字。为了凑齐交易款,一家人东借西凑,还将房产进行抵押。

“(收购)风险也存在,但如果不买,你永远只是一个代理,逃脱不了别人的掌控,对于当时的我们而言,这是唯一的机会。”张学彬说。

孤注一掷的父子俩迅速实现了一次成功且幸运的收购。收购后,优联一举打破了持续数十年、由外资企业把控的行业格局,成为新加坡第一家本土煤气供应商。

幸运与机遇总是留给有准备的人,对于张学彬父子而言,当时的“准备”就是资本储备。父子俩都一心投入事业,业余时间不多,更遑论不良嗜好。煤气代理商是一个现金流充裕的行业,所谓“手头有钱,便难逃花花肠子”,行情好的时候,积攒不菲身家的代理商不在少数,但业内不良风颇多,赌博之风尤甚,不少同行并未攒下资本,张氏父子因此成为当时有意反向收购的代理商中,为数不多真正有竞争力的人之一。

“如今看来,完成收购的关键点唯二:一是平时严格的自我把控,二是关键时刻敢于出手。父亲常说:成功只有一条路,就是努力。所谓的贵人、行情,都建立于努力的基础上,你不努力,行情好也没有你的份。”张学彬说。

打通产业链实现成本壁垒

成为新加坡第一家本土煤气供应商、跃居新的平台,优联的事业很快迎来侵略如火式的发展。

之所以说“侵略”,是因为二级供应商中,优联的根基最为薄弱,一方面,他们需要不断开拓新用户,另一方面,更需要在充分竞争的市场中“抢夺”既有用户。

如前所述,在客户关系方面,优联有独到的优势——“人情味”经营,但在张学彬看来,所谓“人情”只是锦上添花的手段,生意的核心是互利互惠,要想挖掘既有用户,归根结底是能为对方提供怎样的价值,而优联的杀手锏,便是釜底抽薪的价格优势。

在新加坡业内的传统链条里,罐装煤气的各级经营各司其职,而从代理商“摸爬滚打”、逆袭而上的优联却大包大揽,直到今天,他们依旧是新加坡唯一一家从产品延伸至零售的煤气供应商。

在这样的体系里,优联没有层层分包、略去了大量中间环节,得以控制成本,提供最具竞争力的价格。

基于大包大揽,优联对市场的状况了若指掌。“我们非常清楚每一位客户的需求,几点送上门、要多少、什么价格……”张学彬阐述道:“不同客户群体对于价格的接受程度不一样,大的购物中心和小型个体户的需求量不同、心理价位也不同。只有做到充分了解,才能量体裁衣,提供最契合的价格。”

相较之下,优联的竞争对手、那些跨国公司们,却习惯了“久居庙堂之高”的经营模式,对本地化的实际应用知之甚少亦不甚关心。

在了解的基础上,为了真正做低产品价格,张学彬还采取了一系列控制成本的手段,其中最重要的一项便是节省人力支出。

跨国公司的职业经理人往往享有丰厚的薪酬,在新加坡,高管们更是动辄千万年薪。“我们的老板就是员工,员工就是老板,管理层领的薪水不多,这一块就是很大的节省。”这类成本控制,直接裨益了优联的用户。

出于价格优势与本土化战略,优联一路高歌猛进,几年时间内便后来居上,稳坐市场占有率的头把交椅。 如此迅猛的势头很快引发了同行的“敌视”。二级供应商的上游是炼油厂,跨国巨头不乏自有炼油厂,而优联则主要通过其中一家拿货。竞争之中,对手索性掐断货源,采取不供货或是提出令人发指价格的策略。

“恰逢有中国公司收购新加坡本土的炼油厂,我们找到新的供货源,这才化解了危机。”张学彬如是说。

言语虽云淡风轻,其中的惊心动魄却可想而知,这是直接关乎企业生死存亡的关键,张学彬一度万分紧张。回忆起这段经历,他说:“简单回顾,企业的发展是非常顺利的,但过程中类似的难关重重,挑战始终存在。”

虽然挑战不断,但张学彬一直信心十足,其底气来自坚持不懈的努力。“他们休息时我们在工作,他们度假时我们在工作,我们投入的时间,永远比其他人多。”

张学彬的勤奋遗传自父亲,但他比父亲更胜。甚至他的某些努力,还一度被父亲视为无用功。 太岁头上动土和国企抢生意

2006年,从跨国公司处虎口夺食、稳坐传统交易渠道头名之际,张学彬又将目光投向了新加坡国企垄断的渠道。

新加坡“气类”能源主要分为两条战线,分别是煤气和天然气。其中的天然气市场一直由国企新加坡城市煤气公司(CityGas)所垄断。

新加坡遍布大型的熟食中心、购物中心与批发中心,这类市场长期由政府供应管道天然气,个体经营者从未涉足其中。但“胃口”越来越大的张学彬,却“斗胆”要越雷池。

张学彬的扩张逻辑很简单:罐装煤气相较管道天然气,价格上便宜很多,对于商户而言是一笔显而易见的买卖。

但看似简单,实施起来却殊为不易,其中最关键点在于悬于头顶数十年的政策红线。

为了打破垄断、涉足禁区,张学彬开始了持续两年的游说。期间,他一有时间就奔波于各大熟食中心,与商户们交朋友,讨论相关事宜。

过程中,张学彬愈发觉得此事可行,但周围人却觉得他是“神经病”。“理论再好不能实施也是空谈,朋友们都觉得这是政策性问题,要是能做别人早就做了,哪里轮得到你?”就连父亲张建安都觉得他“不务正业”:与其浪费时间“煽动”群众,不如将这些心思花在本业上。

张学彬不以为意,依旧一路“摸黑”前行。他先后与数家熟食中心的负责人达成一致意见,并且拿出了详细的改革和竞标方案,又孜孜不倦地拜访相关议员,希望做出改革。

在持续不懈的努力下,他的“痴心妄想”终于变成现实。议员称要改革也不是不可以,但是一定要公平招标,由商户们投票,如果票数输给CityGas,那这件事以后别再提起。

结果可想而知,优联以压倒性的票数胜出,顺利入驻了第一家熟食中心。

这件事在业内引发轰动,CityGas的相关负责人却不以为意:一家而已,给他们无妨。

但事实发展远超乎其预料。和之前类似,优联一旦开始颠覆之旅,便停不下来。此后的数年时间里,他们不断攻城略地,很快拿下了其中近一半的市场。

如今,新加坡市场“二分天下”,天然气和煤气业务各占一半,而优联则占据了煤气行业一半的市场份额。 伴随着业务扩张,优联的规模与日俱增,如今,集团已经储备有超过300辆货车,在刚刚过去的2016年财年,仅煤气部分的营收就达1亿美元。

立足行业引领者的高度,张学彬依旧不断寻求“自我革命”。他给优联订下了清晰的发展路径:逐步减小煤气业务比重,大力发展天然气、柴油与电力零售业务。

张学彬研判:随着经济与消防、建筑等行业的发展,天然气将完全取代煤气,后者十年内便将退出新加坡的舞台。另一方面,电力零售的市场更为广阔,未来为集团贡献的营收比例很有可能超越煤气与天然气。

基于这一战略,优联在过去数年间迅速展开横向多元化,先后发展了柴油及加油站业务、天然气业务,并且拿下了电力零售的执照。

张学彬的计划,是在未来于新加坡拥有自主发电厂,将优联打造成为从上游直至下游的全面型能源公司。 多元拓展打造出租业寡头公司

横向的多元化仍在推进之中,而纵向多元化领域,张氏父子则已经开拓出了一个不亚于能源事业的新版图——出租车业务。

新加坡的出租车行业同样由政府把控数十年,直到2005年才对民间资本开放,但开放之初,参与竞标者却只有一家——张氏父子创立的得运的士(Trans-cab Services)。

民营资本对由政府主导垄断、半垄断行业的情绪往往颇为复杂,大多数人抱怨政府不给机会,但当市场开放时,他们又习惯于畏手畏脚。

在中国,和国企“抢生意”几乎是新兴IT巨头企业共同的标签,比如腾讯之于电信、移动供应商,支付宝之于银行。马云有一句名言:如果银行不改变,我们就改变银行。他也因此被视为“抢”国企生意的佼佼者。

敢于“太岁头上动土”的终究是少数派,新加坡企业界同样如此。政府开放出租车牌照之初,业内普遍认为这是一门难做的生意,原因很简单:如果能赚钱,政府凭什么开放?

但张学彬持有不同的观念。和国内的IT企业家们一样,在他看来,只要是政府垄断的行业,一定大有可为。“曾经的垄断行业,开放初期往往竞争较少,政府放出来,我们能沾一点就够了。”张学彬说。

说是“沾一点就够”,但行动上他却依旧狮子大张口。

自成立以来,得运的士经历了高速发展,其自有车辆从初创时的50辆,一度攀升至5500辆。车队规模仅次于新加坡国企康福德高(ComfortDelGro),位列行业次席。

在张学彬看来,创立出租车公司虽是跨界,但本质上却与优联的业务息息相关。首先,优联有自有加油站,能为车队提供便利;其次,优联长年管理数百辆货车,在管理车队方面可谓经验丰厚,而出租车事业的核心同样在于车队管理。

相同的逻辑不止是车队管理与能源提供,张学彬还嫁接了能源事业的“人情”战略。得运的士非常注重司机的福利,提供了许多优惠的奖励制度,比如无交通意外和无拖欠车租奖励、忠诚度奖励金等。此外,司机到公司添购柴油也可获得30%的优惠。当司机遇到一些经济问题时,公司也会想尽办法帮助他们解决燃眉之急。

在张学彬看来,出租车事业是以人为本的服务业,讨得乘客欢心是成功的不二法门,而司机又是连接乘客的根本,因此,只有令司机满意,公司才能长远发展。

依据这一战略,得运的士于业内迅速开疆拓土,并于近期宣布新加坡交易所主板上市计划。

其招股书显示,得运的士2016年度的营收达1亿7400万新币(约合8.5亿人民币),其2011财年至2013财年的复合盈利增长率约22%,其中2013财年盈利达3630万新币。

得运的士的瞩目成绩引发了一众追逐浪潮,其成功之后的几年内,相继有其他民营资本参与竞标,成立新的出租车公司。另一方面,以Uber为代表的网约车也蓬勃发展,市场竞争愈发激烈。

不过,在充分竞争的市场中取得优势向来是张学彬的强项。手握得运的士这一深入人心的招牌,他对相关业务的发展信心十足。据其透露,公司未来还将涉足公共巴士路线经营以及租车业务,以适应新需求,更好地服务于新加坡民众的出行。

“没有老板养活的员工,只有员工养活的老板”

接连于两大行业崭露头角,张学彬父子于新加坡政经界声名鹊起,舆论不断关注、挖掘其成功之道,期间发现了一些颇为“另类”的现象。

作为区域重镇,新加坡人才济济,其流动性也十分频繁。在新加坡,跳槽是一件非常正常的事情,身处这样的大环境,优联却反其道而行之:集团上下有不少从公司创业初期一直任职至今的员工。

在被问及这个问题时,张学彬说:“做企业也是做人,做人不能忘本。”他坦言,在数字化、信息化运营的当下,很多一路跟来的老员工已经跟不上节奏,但是公司从未将之作为辞退的理由,而是通过不断培训、提升,甚至配合其能力调整、设置工作岗位,尽量满足每个人的需求。

在很多企业家看来,团队的狼性竞争、优胜劣汰是进步的不二法门,但张学彬却认为,这是一件将心比心的事情。他从未将同仁视为雇佣关系,而是朋友。“你怎么对待别人,别人就怎么对待你。我们是同事,也是好朋友、兄弟姐妹。在我看来,没有老板养活的员工,只有员工养活的老板。”

张学彬如是说,也如是制定人力制度。在优联,畅所欲言、群策群力是普遍现象,任何制度的提出与实施,都广泛听取、参考众人意见。“领导说的不一定是对的,别人反对一定有原因,公司不能变成一言堂,意见不一致时,管理层首先需要自我反思。”他说。

出于这一制度,张学彬笑称自己和父亲虽然是老板,却不是集团最有权力的人,因为“决定权和钱都不在我们俩的口袋里”。多年的多元化过程中,父子两人只提供并购意见和方向,真正的把关人则是CFO,他们始终听取并尊重这类专业人士的意见。

现代化管理制度不仅摆脱了家族企业常见的弊端,也令优联得以规避风险、稳步前行。

除了人力制度外,张学彬的管理哲学也颇为引人关注。在过往的十几年里,其多元化业务从未开倒车,每年都实现稳步增长,但张学彬却透露称,自己从未给集团、员工制定明确的营收目标。

“就是每天努力,持续积累点滴。”张学彬说。他称自己是一个很“老土”的人,不用whatAPP、WeChat(微信),也不善于总结成功之道。

企业家们在谈及成功时往往会脱口而出很多词汇,甚至不断总结新的名词,但张学彬眼里就两条:一是努力,二是利润。

说来简单,但大道至简,如何数十年如一日地努力,如何谋取利润,其中包含着莫大的学问。

时至今日,张学彬依旧维持着过往的工作习惯,他每天工作15-16个小时,有时候忙到半夜才回家。“我觉得生活和工作之间实际并不存在两全的平衡点,企业成功往往需要牺牲家庭时间。”张学彬还一度感慨,自己也变成了“曾经的父亲”,很久才能抽一次空陪伴子女。

而在谈到工作的动力源泉时,张学彬则直言就是“赚钱”。“人的事业一定要找到自己的兴趣,有兴趣才有动力。我的兴趣很‘土’,就是赚钱。”

君子爱财,取之有道。虽然将利润视为动力,但从对待员工的角度看,张学彬显然并不像其所言般将利润视为唯一要点,而一项新近投资的业务,也从侧面印证了他“言不由衷”的价值观。

目标在心不在口

2015年,张学彬创立爱多美,专营保健类产品。一年多的时间内,爱多美先后推出了30多种产品,招牌产品润骨精已经走出新加坡国门,进入香港、泰国等市场。

成立后的第一个财年,公司便实现了500万美元(约合3450万人民币)的营收额,预计2017年度还将实现一倍增长。

保健品是一个需要大量广告和品牌效应的行业,基于此,行业内充斥着真假难辨的宣传口号与广告语,也因此毁誉参半。

作为新晋者,张学彬的相关言论显得“离经叛道”。

谈到进入行业的初衷时,他称起因是奶奶年事已高,腿脚不便,需要中西药结合治疗。其中一款配方熬成的汤药非常有效,张学彬随即想到一些关系甚密的客户也有类似健康问题,便熬制更多汤药赠予对方。不料众人食用后皆大加称赞,张学彬随即决定将之做大。“就是一场意外。”他说。

另一方面,保健品的配方常常被誉为“独家”与专利,而张学彬却说:业内的配方实际大同小异,差别在于是否真材实料和对症用药。爱多美的配方大多是借鉴,只要是食疗过程显著的,都会投入生产。

而谈到业内最“神秘”的疗效时,张学彬则称:不同的产品效用不同,比如一款麦片能降三高,适用人群较多;不含酒精的药酒则能补肾、补关节。言及于此,他突然话锋一转:“但保健品终究只是舒缓、辅助治疗,真正的疼痛一定要看医生。食疗也只能作为辅助,比如麦片能降胆固醇,但一定是在配合饮食的基础上,喝完了便来一碗卤肉饭,胆固醇怎么可能降?”

就保健行业而言,张学彬的言论可谓匪夷所思,更出乎人意料的是,不会高谈阔论的他,产品却卖得非常好。

销售成绩上,一件事令张学彬的兴奋溢于言表。因为相关管控严格,爱多美的产品并未进入中国大陆市场,但一次出差广州时,张学彬却看到了旗下的产品,追问之下才得知原来是从香港带来,这令他喜出望外。

基于务实经营的逻辑,在建立经销网络时,张学彬也没有采取东南亚常见的直销模式,而是走商超途径,靠口碑和效用建立品牌效应。

未借道捷径的爱多美,仍然走上了快车道,为了满足日益增长的需求,张学彬还在2016年底投建了自有GMP工厂。

虽然突破不断,但和其他业务类似,张学彬依旧没有给爱多美提出明确的目标,只以“尽力做好”代替。

他直言“目标和口号虽然重要,但不应该本末倒置。”“现在大家都谈马云、王健林说了什么,中国如此,新加坡人同样挂在嘴边。”张学彬说:“但是每个行业的情况不一样,每个人的适用条件不一样,成功人士的话可以做参考,但不应该引为圣经,更不能因此而跳脱实际,幻想走捷径。成功没有捷径,唯有努力,才能收获回报,而持续努力,也必定能收获回报。”

不过在最后,张学彬还是不经意透露了心思:“做企业要说没目标是不可能的,但目标不在嘴上,而是在这里。”他抚着胸口说。

这番话,确实很符合他一以贯之的务实作风。

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来源:华商韬略

作者:陈光

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