“颠覆”已经泛滥,国外大牛公司告诉你如何创新

因为在今天这个世界,复杂性已成惯例,只有颠覆才能产生简单。

“颠覆”已经泛滥,国外大牛公司告诉你如何创新

“颠覆”一词如今已经是陈词滥调。

20年前,哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森(Clayton M. Christensen)用它定义了一种方法论,企业界借用了这个词,并逐渐改变了其含义。如今,“颠覆”大多被形容为数字新秀们将已有市场搅个天翻地覆,给原来的行业领导者带来严重威胁。

法国资深广告人、TBWA全球主席让-马贺·杜瑞(Jean-Marie Dru)不认同这种说法,在他眼中各行各业都可以做到颠覆式创新,只要质疑现有的惯例、思维和行为方式,试图提出新的愿景,改造原先的商业模式、产品定位或营销手段,就可以脱离“创新者的窘境”。

实践中,企业通过该路径获得成功的案例数不胜数。

根据这些历史经验,杜瑞将颠覆式创新细分为15种方法:开放式、结构性、基于资产型、逆向式、可持续性驱动型、复兴式、数据驱动型、基于使用习惯型、合作关系引导型、品牌引导型、卓见驱动型、 商业模式型、 预期驱动型、价格引导型、附加服务型。每一种方式都有相应的企业对号入座。

实践这一方法的企业,需要更加全面地理解“颠覆”的内涵,结合自己的优势与资源,在这15种新姿势里进行选择。

宝洁:开放式颠覆打开连接的大门

早在2001年Web2.0尚未出现的时代,宝洁就建立了一个名叫“连接+开发”( Connect+Develop )的众包平台,与成千上万的高科技公司建立关系,甚至向退休人士寻求帮助,除了在自己实验室内产出新产品外,还希望从公司外部获取思路。

过去,宝洁和大部分企业一样以研发基础设施为中心,但是随着公司业务的扩张, 单一的“自己制造”似乎在遭遇瓶颈,创新成功率在35%左右停滞不前。

建立“连接+开发”平台之后,通过关注全球最顶尖的个人和组织,宝洁可以识别出优秀的人才和先进技术,并与他们建立联系,从而与这些力量齐心协力创造出新产品。

5年之后,已经有50多家公司加入该平台,其中大多数属于《财富》500强企业。“连接+开发”不仅为宝洁贡献了超过35%的新产品,还迅速缩短了产品从概念到上市的时间。例如与日本合作伙伴共同研发的欧乐-B声波电动牙刷,在短短几个月时间内就进入了市场。

同时,外部的知识资本也提升了宝洁的内部创造力:法国小公司斯尔码(Sederma)提出的一个不为人知分子,由宝洁的科学家将其与抗衰老成分相结合后,最终成就了年轻品牌玉兰油数亿美元的营业额。

特斯拉:商业模式颠覆造梦“阳光计划”

如果说埃隆·马斯克(Elon Musk)是一位称职的造梦者和卓越的推销员,那他领导下的特斯拉也可以称得上是目前全球最具颠覆式的商业模式之一。

多数汽车制造商会将大部分工作交给分包商完成,自己则专注于组装合作伙伴的零件。而特斯拉70%-80%的汽车都是在公司内部设计和制造的,保证了更好的质量管理和更高的利润率。

与大部分汽车经销店选址不同,特斯拉的销售网点一般选在商场或火车站附近。人群自然聚集之处,与偏远的仓库区相比,更能让潜在的客户感到放松。客户在销售网点或通过网络选配和购买汽车,并实时追踪制造过程,直至交车。在这种模式下,与经销商无休止讨价还价的过程,以及无法证实的修车账单都随之消失。

此外,“储存阳光”的商业图景也是该品牌吸引消费者的一大利器。马斯克从一开始就否认电动汽车是内燃发动机汽车的变种,表示“阳光计划”是保证人类与这个星球上所有生物伙伴和谐共处的唯一方法。为了攻破储存技术,特斯拉着手建立自己的“千兆工厂”,力图超过世界上所有电池工厂生产力的总和,进一步健全了自己的闭环生态系统。

米其林:品牌引导型颠覆的“慢”策略

很多汽车制造商都很在意试驾者们第一次体验新产品的感受,他们希望轮胎在新车刚上路的前几英里内保持极佳的工作状态。但是米其林坚持认为,轮胎产品最重要的是长期安全,这是它创新政策的主要推动力量。

因此,米其林拒绝制造全天候轮胎——在它看来,产品同时满足夏冬季都具备的中等偏上的抓地力是不可能实现的;拒绝回归一级方程式锦标赛,因为国际汽车联合会的技术要求虽然有利于研制高端轮胎,但是这种先进设计,并不能融入驾驶员的日常操作中;即便降低能耗的轮胎制造如今十分便捷,米其林的工程师们依然热衷于设计摩擦力小、耐受性长的产品。

这种聚焦品牌核心价值的创新思路,帮助米其林持续成为全球轮胎的领导者。在近日美国《消费者报告》发布的2016年度最佳汽车轮胎品牌排行榜中,米其林再次占据榜首。

法国邮政:基于资产型颠覆迎来第二春

遍布东海岸到西海岸的旧时代邮局网络,是法国邮政的核心资产。在通信技术革新的冲击下,该企业在欧洲市场的份额一度仅占10%。

为了给客户提供新的、甚至是颠覆式服务,法国邮政将自己的新定位设定为:服务中枢,将17000个销售网点、9000名邮递员和140000个邮筒转化为新型业务。

每天,法国邮政的邮递员应邀去拜访老年人或残障人士,他们从药店购买药品,派送给不能亲自前来的病人;邮递员们用智能手机拍摄符合要求的照片,帮助投保人办理保险,使客户不再需要索赔专家进行上门服务;法国邮政进一步研发智能邮筒,人们可以在邮筒上发布广告,提供当地的文化节目和交通时间表信息;该企业甚至在筹备3D打印机项目,让每一家邮局都成为临近街区的创客实验室。

利用自己过去的生命力和影响力,并在雇员与客户之间建立强有力的纽带,使法国邮政转型为与社区绑定的服务系统。仅仅几年时间内,法国邮政就摆脱了自己在本国的落后地位,并跻身世界《财富》500强。

让-马贺·杜瑞将这些实施不同方法的企业都写入了《颠覆式创新:企业实现突破的15种方式》这本书中,并试图找到实现颠覆的通用法则。他发现,无论过去我们为颠覆创造了多少自成体系的用语和描述,这些成功案例的共性在于:颠覆其实不是一个系统,而是激发灵感的源泉,它拥有一条极其简明的路线:惯例——愿景——颠覆。因为在今天这个世界,复杂性已成惯例,只有颠覆才能产生简单。

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