传统企业转型的五问:要不要?能不能?行不行?做不做?好不好?

产业互联网已经成为不可阻挡的历史洪流,但传统企业运用互联网的意识和能力不足成了制约这个进程的瓶颈,很多传统企业患上了转型焦虑症。

传统企业转型的五问:要不要?能不能?行不行?做不做?好不好?

产业互联网已经成为不可阻挡的历史洪流,但传统企业运用互联网的意识和能力不足成了制约这个进程的瓶颈,很多传统企业患上了转型焦虑症,他们在“要不要?能不能?行不行?做不做?好不好?”的彷徨、折腾、痛苦中,很容易失去动力、方向和耐心。

1、无知:不想不动也不会

无动于衷不想转

面对互联网的冲击,一些传统企业,特别是那些传统行业龙头企业,只看到自己昨天的成功,对国际国内、宏观微观、业内业外形势的变化感触不深,觉得互联网的“狼来了”喊了那么久也没怎么样,行业生态并没有发生任何的改变,自己仍然一样活得很滋润,认为互联网经济并不能侵袭一切,自己原有的“王者地位”不可动摇,对互联网世界的变化反应迟钝,因此对“互联网+”无动于衷,根本没有紧迫感和危机感,盲目乐观,在原有模式下固步自封。

而有些企业、员工甚至专家则认为,传统企业受到体制机制、思维模式、利益格局的影响,不可能实现转型升级,注定只能被互联网经济所淘汰,消失在历史和时代的洪流里。这种妄自菲薄、非此即彼的思维,是被互联网商业世界的表象所迷惑。从技术的变迁、商业的发展历史,我们可以看到,商业的本质从来就没有变,变的只是实现的方式和方法。

无从下手转不动

眼看着互联网经济“外星人”不断冲进媒体、零售、消费、手机、电视、金融、餐饮、服务等等这些自己苦心经营多年的行业,眼看着互联网、移动互联网的波及面越来越广、速度越来越快、冲击越来越大,眼看互联网经济和创业者不断高喊“颠覆”、“”、“免费”、“跨界”,伴随着不同行业大佬在不同场合的发声,一场互联网恐惧症在各行各业加速传播并达到巅峰。

面对“门口的野蛮人”互联网企业的攻城略地,面对短时间内各大行业传统龙头企业的纷纷倒地,有些传统企业为了避免被时代抛弃,愿意和希望进行“互联网+”转型,但是对于这个未知的非舒适区没有深入的了解、没有准确的认知、没有明确的方法,他们想要进入互联网,想要进行互联网化转型,可是却无从下手,始终找不到方向在哪里,明明感觉到危险在一步步逼近,却看不清敌人是谁,要么面对随时冒出的颠覆者毫无还手之力,要么只能进行血淋淋的左右手互搏而又前途渺茫,或者发现同行业没有成功的转型案例和模式而选择了观望或等待,有些老板干脆卖掉自己的企业,有些员工则干脆选择跳槽。

随波逐流跟风转

铺天盖地的互联网思维,层出不穷的新概念、新模式,把传统企业从业者忽悠得一愣一愣、晕头转向,他们盲信“一网就灵”的万灵良药,超级喜欢各种互联网新词语和时尚理论,以为只要搭上了互联网的快车,就是抓住了救命稻草,就能日进斗金、飞黄腾达。这些企业盲目冒进,贪大求洋,急功近利,社会流行什么就上什么,哪个概念时髦就搞哪个,哪个模式火就跟哪个,哪个行业热就投哪个,微博火做微博,微信火玩微信,手机热做手机,视频热做视频,看起来好像什么都搞了,最后结果却是一事无成,甚至直接掉入互联网经济制造的“美丽陷阱”,变成了投入越大、死得越快。

其实,这些企业及其员工对于互联网的理解只是皮毛,虽然每天也能把一些时尚的网络新词挂在嘴边,对“互联网+”的趋势和影响也有一些认识,但实际上就是半罐子水,内心里并不觉得互联网有多么难,觉得也就那么回事,不就是PC互联网时代建个网站、电子商务时代搞个网店、移动互联网时**发个App、自媒体时代玩玩微信嘛。最终的结果就是企业东一榔头西一锤子,白白浪费了时间和金钱。

2、无能:迷信表面加冲动

盲目迷信步子太大

在互联网经济浪潮来临之时,当互联网明星们的光环闪耀得几乎让人睁不开眼,有些传统企业受到“免费的网络营销”、“短期内的爆发”、“模仿式的爆卖”、“O2O”等偶然性现象的影响,继而产生急功近利的思想,觉得互联网就是灵丹妙药,有起死回生的神效,以为做个官网、搞个APP或是微信公众号就是互联网化了,以为在天猫、京东、苏宁易购等电商平台上开个店铺、或者打造一个电商子品牌、或者开通微博微信,就能够解决传统企业的所有问题,企业就可以发展壮大,就可以赚大钱,“互联网+”转型的决心大、力度大、投入大,最后行动的结果不仅没能乘风而上,反而可能死得更快。

从实际情况看,近几年来,大量的传统企业纷纷加入互联网经济的大潮,但结果却是非常多的企业“稀里糊涂”砸进去大量的资金和资源,花费上亿甚至上百亿元,但是结果却都做成了夹生饭,弃之可惜且不甘心,坚持下去则弹药无几,导致历经10年甚至几十年辛苦修筑起来的资本帝国和经济帝国短时间内轰然倒塌。

传统企业“互联网+”切忌步子迈得太大,导致进展和节奏失去控制,应该采取小投入、快行动、先试错、再调整的以点带面、层层推进的方式去实施。

路径依赖浮于表面

有些传统企业进行“互联网+”转型时,没有一个比较完善的决策体系和实施体系,而是由某个部门或者某个人说了算,没有方向,没有策略,没有系统的互联网化变革和转型升级路线。虽然在网络营销、电子商务等一些点上有了一些变化,但商业基因没有变,很多整套的系统性的行为规则没有变。

规模越大、过去越成功的传统企业,之前积累的“成功经验”就越多,要彻底实现“互联网+”转型升级的难度也就越大。因为这些企业已经在过程的发展历史中形成了自己的成功模式,也伴随着出现了极度的自信,在“互联网+”转型过程中也许换了新的口号,但实际上却没有摆脱之前的处事方法,也就是它们并没有改掉路径依赖,对于互联网的认识停留于表层,自然不能帮助企业突破原有的增长轨迹,更无法企及更高的发展空间。

目标错误冲动跨界

有的传统企业看到国际国内一些平台型企业快速崛起、一些互联网公司不断进行跨界扩张,因此不管自身资源如何、能力如何,也不管自身行业、产品是否适合平台化、跨界化,就跳入到互联网行业里去发展,这就不是转型,是转行了。而转行对于大多数企业来说,都是一个九死一生的战略问题。

虽然随着互联网的迅速发展,大量的互联网都进行跨界发展,一些传统行业也通过网络平台全面交叉融合,但是并不代表任何企业都能跨界,也并不是代表什么流行就要做什么。跨界的核心还是满足消费者更多需求,跨界的基础是聚集了大规模的用户流量,跨界的前提是企业具备强大的资源和能力。

“互联网+”转型升级的核心是转和升,而不是跳,必须扬长避短、夯实根基!而要跨界,则必须选好时机、选好产业,避免后院失火、张弛失度,盲目的跨界等于自毁长城!

3、无力:无人无钱无机制

团队不强落地难

一些传统企业在互联网转型的过程中,没有开放性思维,以为单纯依靠自己的力量一样可以玩转“互联网+”转型,实际上无论是中层管理者还是基层员工,虽然拥有丰富的行业知识,但是缺少互联网知识、思维和技能,仍然依赖和使用传统的经营管理思想、方法和工具来进行互联网转型工作,结果是用了九牛二虎之力,实际效果却很一般,西施效颦,导致南辕北辙。

而另外一些传统企业则完全相反,选择当甩手掌柜,把企业“互联网+”转型的希望全部寄托在第三方企业上,完全依靠外部聘请的团队,希望这些外部力量能够为企业找到“互联网+”转型的目标、路径,甚至把“互联网+”转型实施落地也全部交给外部力量来承包,而实际上这些外来团队的行业对企业情况非常陌生,如果是完全没有实体企业经验的咨询团队,最终必然会导致“互联网+”转型变成空中楼阁。

瞻前顾后投入少

一些传统企业要么被网络疯传的“羊毛出在狗身上,猪来买单”所迷惑,认为互联网经济就是低成本经济,真的能够“少投入大回报”、“马上投入立即回报”;要么过于注重当期投入产出比,对网络营销、定制生产、智能制造等没有底,不知道能否挣钱,只是抱着试试看的态度小打小闹。

虽然在传统的新闻宣传、市场营销、厂区建设、信息化建设等方面非常舍得投入,但是在“互联网+”转型方面的投入就限制得非常死,安排的预算也非常少,比如投点钱做了一下百度竞价广告后效果不理想,或者做一段时间自媒体好像推动不了销量,就认为网络营销不靠谱。

实际上,“互联网+”转型是一项战略工程和长期工程,没有持续投入根本不可能产生效果,也不可能一开始就马上产生效果,甚至会面临较长一段时间的徘徊甚至是回落期,在经济效益上会产生一些影响。所有最后取得成功的互联网企业,都是以前期的巨大投入甚至长期亏损为代价。在从连接人与信息向连接人与服务的第三次转型中,作为互联网巨头的百度公司也付出了巨大的代价,两年内净利润从53%下降到29%,因为不仅市场费用、运营费用持续增加,技术上也不断加大投入,研发费用增长一直高于收入增长。

机制不顺推不动

有些传统企业虽然领导层有实施转型的强烈愿望和打算,也能在决策上、资源上给予大力支持,但是由于没有建立有效的工作机制,以为“互联网+”转型是销售部门或者是信息部门的工作,大部分职能部门袖手旁观,甚至个别部门和人员从本位主义出发,为了捍卫自己的传统利益而产生懈怠、抗拒甚至阻挠思想与行为,导致无法形成合力,甚至在相关部门的不断推诿、扯皮和懈怠中,“互联网+”转型成了无法落地的空中楼阁,最终既成不了事,也浪费了资源,还搞得员工怨声载道,这就是花了大钱也办不成事。

这主要是因为大部分传统企业都拥有严格的管理体系、严谨的文化风格和优秀的执行力,这种过去的优势与推进“互联网+”转型所需要的宽松和创新氛围却是格格不入的。“互联网+”转型需要创新的构架,与原有的商业模式可能并不完全匹配,与原有的文化或许会发生激烈冲突,与原有的渠道或许会发生打架摩擦,比如大部分部门和员工会用看待传统业务的眼光看待互联网业务,要求在短期内能够见到效益的产生,财务报表中不允许出现长期亏损或者长期补贴的项目等等。总之,“互联网+”转型必然会对早就成熟管理体系、市场体系、文化体系产生巨大的冲击。

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