YC掌门人给后期阶段初创企业的建议

创业维艰。但是留意别人踩过的坑能帮你省去很多麻烦。知名孵化器Y Combinator的掌门人Sam Altman简明扼要地提出,初创企业在早期阶段应该专注于做出好产品,而在12到24个月的阶段,当你有了好产品之后,就要把精力放在公司扩张的方面了。

YC掌门人给后期阶段初创企业的建议

编者按:创业维艰。但是留意别人踩过的坑能帮你省去很多麻烦。知名孵化器Y Combinator的掌门人Sam Altman简明扼要地提出,初创企业在早期阶段应该专注于做出好产品,而在12到24个月的阶段,当你有了好产品之后,就要把精力放在公司扩张的方面了。本文是他在《如何创办初创企业》中的总结,希望能够帮助处在这个阶段的创业公司。

我想讨论几个做得好的稍后期阶段(12到24个月)初创企业会面临的主题。这些基本上是从期末演讲《如何创办初创企业》中摘录出来的。

管理

在实现产品/市场匹配前,你的头号工作是做出伟大的产品。但当你的公司发展到人员规模超过25人时,你的主要工作就从开发伟大产品转移到建设伟大的公司。

刚开始的时候管理是很少的,而且这其实也很有效。当人员不到20人时,大多数公司都让每个人向创始人汇报。在早期阶段这是最佳做法。

但是在20人的时候可行的做法到了40人的时候就可能是灾难性的。你希望在痛苦地感受到必要性之前就意识到到自己需要组织架构就位。

这种组织架构不应该搞复杂了。一开始你只需要让每一位员工知道自己的经理是谁,并且让每个人都只有一位经理。每一位经理应该知道自己的直接上级是谁,你还应该尝试将人编为有意义的团队。

简明扼要清晰很重要——我不会试图在管理结构上面搞创新。不要搞得复杂化让人费解。有一个清晰使命和明确目标也很重要——这些方面的工作做得越好,管理给人的傲慢感就越少。

除了结构以外,还有几种管理情况是创始人往往会失败的:

资深人员:早期雇资深人士通常是错误的。不过随着公司开始扩张,给此前建设公司的团队增加资深人士/高管其实是有价值的。不要害怕做这件事。

不授权:随着公司开始扩张,许多创始人自己承担了太多的工作而不是把工作分配给别人。这种做法能熬一阵子,但随着你的公司不断壮大,你开始变得捉襟见肘,事情完成得都很糟糕。随着你到达强度极限,把工作授权出去并雇佣必要的人就显得非常重要。

授权不当:许多创始人试图把所有枯燥乏味的事情都委派给让员工干完,但却仍然想自己做完所有的决定。这种做法行不通——无论是从可扩展性上,还是从让员工的工作更加高效上来说都行不通。

相反,要赋权给员工让他们做出自己的决定。要让他们知道你对问题是怎么想的,但决策过程让他们主导。如果你招到了合适的人的话,你应该对信任他们感到放心。

做的好的话,把大部分事情委派出去是安全的;尤其是把你不想干的事情授权出去。但是你真心想要保留下来的那一件事就不要委派出去了——如果这件事情你喜欢做或者认为有你参与会受益良多的话,你会变得更加满意的。

个人组织:建立手段来跟踪你需要做的以及你需要跟踪别人做的事情真的非常重要。你刚开始创业关注点落在产品时这一点并不是关键,但当你成为经理时就非常关键了。

沟通:到达一定规模之后你就再也没法跟每个人都进行一对一的谈话了。为了处理这个,要学会用简洁明了的书面方式沟通,并将其分享给每个人。这是你可以做的影响力最大的事情,而且还可以扩大到数千人的范围。每月至少一次有全体员工参与的“全员”大会也是非常有效的沟通方式,而跟你的直接下属进行一对一交流仍然是很好的点子。

人力资源

大多数创始人在第一阶段往往会忽视HR,但当你过渡到稍后阶段时仍然继续无视就是一个巨大的错误。好的HR会帮助你扩充得快很多。

好的HR意味着三件事情:一个清晰的管理结构,让大家讨论办公问题和关切的一种手段,大家发展职业生涯的一条路径。

建立路径的重要组成部分是绩效反馈。反馈可以是轻量的,但应该经常进行。不管是好是坏当大家能够定期听到自己做得怎样时会大有裨益。

应该明确的还应该包括绩效跟报酬的关系。大家会相互讨论,最终都会知道同事的薪金水平。如果办公环境下各个都在讨论这个的话,那将会变成一场彻底的灾难。工资范围让大家知道自己公平情况下的薪资水平——比方说,中级工程师会知道自己的工作上下限,而高级工程师又是另一个范围。这能够保证公平帮助避免大量疯狂的磋商。

股权也是薪金非常重要的组成部分。YC公司数据表明,最成功的公司会分配大量股权。

我一般告诉创始人,从创业伊始起额10年时间里他们应该计划每年拿出3到5%的公司股份。这需要贡献大量股份,但你应该做,这样才能让大家工作有动力,可以齐心协力。

在现有员工接近vesting cliff(期权生效期)的时候给他们增加报酬也是很好的点子,而且你应该尽早制定这方面的计划。你永远都不希望员工因为期权兑现了3/4之后而开始考虑离开的事情。你的计划一定要走在大家的行权计划之前。

为了给更远期做好准备,确保监控你的团队不至于心力交瘁。建设一家公司真的就是一场马拉松,你想让大家每周永远都工作100小时是不可能的。你希望他们去度度假,接受新挑战,做点新东西。

如果情况进展顺利的话,12到24个月的时间点也是开启招聘流程额好时机。一旦你实现了产品/市场匹配(但不是更快地实现),你应该招聘一位全职的招聘人员——获得最好人才无疑是最重要的事情,你希望在这一点上要尽可能地高效。

几条其他的HR提示:

建立一支多样化的团队:即便是在12到24个月的时间点到来之前,考虑一下如何建设一支多样化的团队也是值得的。你希望统一愿景,但多样性的背景是好的。目光短浅的文化往往不那么高效。

公布岗位招聘消息:在内部邮件列表上公布每一份可能(最多可达几百名员工)的工作机会。如果你这么做了,公司的某个人经常会知道那位潜在员工的一些好或者不好的事情。

组织培训:要有提升新员工水平的计划。这样的话当某人开始时,你知道他们的第一周会是什么样的,也会了解到他们是怎么培训的。

为早期员工规划好路径:随着公司发展,你希望对最初的10到15名员工要走的路进行非常前瞻性的思考。他们未必适合于新增的高管角色,但你希望他们快乐——他们可能受到同行的喜爱,而且非常有生产力。所以要积极主动,跟他们非常直接地讨论将来的发展。跟他们坐下来,问问对方希望自己在公司内部的职业生涯如何发展。

公司生产力

建设一家能够反复创新的公司在商业上是最难的事情。大多数公司做出一件伟业的事情之后就停止了创新。伟大的创始人会非常努力地去克服这一点。

协调一致是关键——公司变得缺乏生产力是因为大家要么没有达成共识,要么不理解优先级。如果你能让整支团队在相同的方向上协调一致,你的胜算就已经有了一半。

从制订一个非常清晰的使命、路线图和目标开始你的征程。公司的每个人都应该知道未来3到6个月甚至1年的路线图是什么。

对于在扩张的道路上挣扎的公司,我喜欢进行一项经典的测试——我会问创始人一个简单的问题:“如果我问10名员工公司的三大目标是什么?他们的答案会不会一致?”。创始人100%都回答是。然后我会去找员工验证,结果任何亮明员工给出的答案100%都不一致。

创始人总是对此表示惊讶,因为他们认为自己的想法已经进行过有效的沟通。在现实当中,他们并没有像英国那样沟通得那么清晰或者频繁。养成重申你的路线图和目标的习惯非常关键,这样大家才能理解和内化这些东西。

类似地,透明沟通也非常重要。创始人每周跟直接下属召开管理会议非常关键。至少每月跟整个公司召开一次全员大会是很好的想法。利用这些场合来跟整个公司灌输路线图,最近3个月的轨迹,以这3个月的即时轨迹在更长期的目标中发挥的作用。

其他更长期的生产力提示

搞些场外活动:把你的人带到正常办公环境以外的地方过个周末,让每个人都有时间去讨论和思考更大的图景。当大家跳出日常时,往往会诞生一些有趣的想法。

法律文书整理有序:如果你给某人分配任务让他检查和收集公司签署过的每一分协议,将来你会省去很多麻烦。

开始进行财务规划和分析(FP&A):如果你找人建立起了很好的业务模式,你就可以很好地优化和理解事情是如何运作的,而这些是大多数人完全错失的。大多数人在员工人数达到几百以前都不会找人去做这种事,但提前做是值得的。

雇一位融资师:一位全职的融资师是我认为值得雇佣的另一个角色,雇佣的时机应该比大多数推荐的都要早很多才行。如果你在B轮后雇到了一位真正出色的融资师,并且让他的全职工作就是去准备C轮的话,几乎可以确定你将随后找投行比获得更好的结果。而且最终你付出去的钱还会少很多,股权也不会被稀释得那么厉害。

留意单元经济:你得找出从每一位用户身上赚的钱超过花的钱的办法。历史上大多数伟大的公司在开始货币化之后都有着很好的单元经济,即便公司整体上在很长一段时间内是亏钱的。通过花更多的钱去掩饰业务问题而不是解决产品或者服务问题往往是很有诱惑的想法,但这是很大的一个坑。

当心你的Runway:即便单元经济看起来很美,你也要确保银行里面还有充足的余粮。不要账户上只剩下能撑几个月的钱。

创始人心理

公司越往下做肯定会越来越艰难。高的会变得更高,但低的会越来越没有下限。

随着你变得越来越成功,大家开始跟你作对。记者和网上的人会想方设法对你做的事情吹毛求疵,写出来的东西你会看得很不顺眼。你得尽早找出如何无视这些憎恨者的办法。

此外,尽早开始考虑你的初创企业要走多长的路也是很好的。很少有创始人会对自己做的事情做出长期的承诺,但这么做的人会有巨大优势。要有未来10年都为你的公司卖命的打算——这会成为一个极端优势,但是很少创始人会利用。

还有要记得给自己放放假。我们经常看到创始人3、4年都没休过一次假。熬1、2年可能可以,但是你会被掏空的。

最后,不要失去专注。专注是你一开始之所以取得成功的关键。大家失去专注会有很多原因——筋疲力尽当然是原因之一,跟潜在收购者谈又是一个非常危险的因素。不要分心。

营销与公关

很长一段时间以来我们都告诉告诉要无视营销和公关。媒体早就不了你的初创企业。

但,当你开始变得成功起来时,创始人就得在这两个东西上面花些时间了。一旦你的产品见效,你就得从不关心营销和公关转到稍微关心一下。

公司的关键信息永远都不要外包给公共机构或者交给你的营销负责人。你应该自己找出公司要传达的信息是什么。

我还建议你认识一些关键的记者。没有记者想要跟PR机构交谈;他们会更乐意听到创始人自己讲。选出3到4位喜欢和理解你的记者建立紧密的关系,然后自己跟他们联络;他们会留意并关注你的公司的。

达成交易

12到24个月也是商业开发可以开始发挥作用的时候。这个的前提当然是你已经做出了好的产品。

如果你正在做商业开发的单子,确保跟你正在打交道的人建立个人关系。没人希望自己只是业务上的来往,所以要确保显示出你的确关心那个在打交道的人。

但话又说回来,你同事还得确保建立了竞争态势。这是协商的基本原则,大多数创始人是通过融资学会这一点的。当你有了竞争态势时你就能拿到好的terms和单子。

我要说的最后一点是你想要什么得自己问。如果你在交易中想要什么东西,不要害怕说出来。大多数时候你不会在嘲笑声中走出会议室,而是会得到你想要的东西。

值得再次强调的是,后期阶段初创企业跟你刚开始创办的公司完全是另一头野兽,你需要意识到这一点。当你跨越了这一点时要密切留意,并且让一切各就各位。

简而言之,要有清晰、构成简单的管理,让大家易于理解。为大家打开职业晋升的路径,让他们得到应得的奖励。确保专注于最需要你注意力的东西,并且擅长将不需要你关注的东西授权出去。在公司内部清晰地沟通交流,制定路线图让大家知道在哪里发力。

当然要注意的不止这些,但是记住这些东西会对你很有帮助。再次地,当你刚开始动身时不要担心这些事情——把注意力集中在做出好产品就行了。

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来源:36氪编译

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